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싱크 어게인 (Think Again)

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전체 요약

과거의 지식와 믿음에서 벗어나서 새로운 지식과 믿음으로 업데이트하는 것이 중요하며, 다시 생각하기가 그 중요한 도구가 될 수 있다.
확신에 찬 겸손함(confident humility)이란 자신이 생각이 틀릴 수 있다는 것을 인정하면서도 결국에는 잘 해낼 수 있다는 믿음을 갖는 것. 겸손한 자신감을 통해서 나의 생각과 나의 정체성을 분리하고 자신의 틀린 생각을 교체할 자신감을 가질 수 있다.
과학자의 자세란 자신의 생각을 가설로 취급하고 실험을 통해 사실을 검증하는 태도. 자신의 믿음과 다른 사실을 기꺼히 실험하고 새로운 사실을 받아들이기위해 중요한 도구.

챕터별 요약

프롤로그

연구결과 처음의 답을 고집하는 대신에 답을 바꾼 경우 가운데 다수가 오답에서 정답으로 바뀌었다. 이는 더 나은 답에 대한 확신이 있었기 때문일 수도 있고, 답을 바꿀지 다시 한 번 더 생각해본 덕분일 수도 있다.
그러나 여러 가지 이유로 자신의 생각을 바꾸는 것은 어렵다.

1장 우리 마음속의 전도사, 검사, 정치인, 그리고 과학자

한 줄 요약: 과학자처럼 자신의 생각이 틀릴 수 있다는 것을 인정하고 다시 생각하면 좋은 판단을 할 수 있다.
지금 세상은 빠르게 변화하는 세상이다. 이런 세상에서는 다시 생각하기에 많은 시간을 써야 한다. 자신의 의견을 고수하는 데 몰두하는 대신에, 자신의 생각이 옳은지 다시 생각하기 위해서는 과학자의 방식이 도움이 된다. 과학자처럼 생각하라고 배운 기업가들은 세 번 이상 결정을 바꾸었으며, 이들은 통제집단에 비해 두 배가 넘는 속도로 매출을 창출하고 고객들도 더 빠르고 쉽게 끌어들였다.
사람이 과학자 모드에 들어가 있을 때는 미리 정답을 정해두지 않고 의문을 풀어가면서 정답에 접근해간다. 직관이 아니라 증거를 들고 가르친다.
저명한 과학자, 위대한 예술과, 창의적인 건축가는 인지의 유연성을 가지고 있다. 상황에 따라 극단에서 다른 극단으로 의견을 바꿀 수 있는 태도를 지녔다.
위대한 대통령을 구별하는 요소는 지적 호기심과 개방성이었다. 새로운 견해에 귀를 기울이며 자신의 낡은 견해를 고치는 데 관심을 쏟았다. 자신의 정책들을 획득해야 하는 점수가 아니라 일종의 실험으로 바라보았다.
다시 생각하기 사이클: 겸손함 ⇒ 의심 ⇒ 호기심 ⇒ 발견 ⇒ 겸손함
과도한 확신 사이크: 자부심 ⇒ 확신 ⇒ 확증 편향 (Confirmation Bias)소망 편향 (Desirability Bias) ⇒ 확인 ⇒ 자부심
사람들이 ‘다시 생각하기’가 싫다면서 대는 핑계
그건 여기에서 안먹힐 거야
내 경험에 비추어볼 때 그건 아니야
그건 너무 복잡해, 너무 많이 생각하지 말자.
우리가 계속 그렇게 해왔는데 새삼스럼게 왜? (과반수)
자기가 알지 못하는 것에 마음을 닫아버리는 것이 지식의 저주이다. 좋은 판단은 자기 마음을 여는 기술과 의지에 달려있다.

2장 안락의자 쿼터백과 가면을 쓴 사기꾼 | 확신의 최적점 찾기

한 줄 요약: 내 방법이 틀릴 수도 있다는 것을 인정하면서도 결국에는 목표를 달성할 수 있다고 확신하는 확신에 찬 겸손함이 확신의 최적점이다.
자기 신체에 장애가 있을을 인지 하지 못하는 증상이 있다. (안톤 증후군 (Anton’s syndrome)) 운전할때 사각지대를 없애는 것이 중요한 것처럼 인생에서도 마음가짐(사고방식)에 있는 인지적 맹점을 인식하고 자기 생각을 적절하게 조정하는 방법을 배워야 한다.
연구 결과 여성은 자신의 리더십 역량을 과소평가 하고 남성은 과대평가한다. 프로 감독보다 자기가 아는게 더 많다고 확신하는 열혈 스포츠팬처럼 확신이 역량을 훨씬 초과하는 현상을 쿼터백증후군(armchair quarterback syndrome)이라고 한다. 이 반대편에는 역량이 확신을 초월하는 가면 증후군 (Imposter Phenomenon)이 있다. 확신의 이상적인 수준은 이 둘 사이의 어떤 지점이 될 것이다.
더닝-크루거 효과(Dunning-Kruger effect)에 의하면 사람이 가장 자신감이 넘칠 때는 해당 분야에 대한 숙련도(기량,솜씨)가 부족할 때이다.
겸손함에 대한 흔한 오해는 겸손함이 확신을 적게하는 것, 자신감이 부족한 것이라고 믿는 것이다. 확신이란 자기 자신을 얼마나 믿느냐의 문제이며 자기 ‘방법론’을 신봉하는 것과는 구분된다. 미래에 어떤 목표를 달성할 능력이 자기에게 있음을 확신하면서도 현재 자기가 올바른 도구를 가지고 있는지 의심하는 겸손함을 유지할 수 있다. 이 저점이 확신의 최적점이다.
우리가 얻고자 하는 것은 확신에 찬 겸손함이다. 올바른 해결책이 아니거나, 문제 설정이 올바르지 않을 수 있음을 인정하면서 자기 능력을 믿는 것이다. 확신에 찬 겸손함은 학습을 통해 얻을 수 있다. 연구 결과, 다시 생각하기의 편익을 다룬 글을 읽은 학생은 자기 약점 분야에서 추가로 도움을 구하러 나설 확률이 65퍼센트에서 85퍼센트로 뛰어올랐다. 정치적 반대 진영의 견해를 탐구할 가능성도 더 높았다.
자기가 모른다는 사실을 받아들이겠다는 자신감(확신)을 가질때 이들은 증거가 얼마나 강력한지에 더 많은 관심을 기울인다. 반대되는 의견을 읽고 이해하는데 더 많은 시간을 쓴다. 자신감과 겸손함 두 측면에서 높은 점수를 기록한 지도자가 더 생산적으로 혁심적인 팀을 만든다. 자기가 책임자가 되기에 부족하다고 느낀 간호사는 다른 동료들의 의견을 구하는데 더 적극적이어서 실제로는 책임자 역할을 더 효과적으로 수행했다.
평생 배우고 익히는 사람의 특징은 자신이 만나는 모든 사람에게서 무언가를 배울 수 있음을 잘 안다는 점이다.

3장 틀렸을 때 느끼는 기쁨 | 자기가 생각하는 모든 것을 믿지 않을 때의 희열

한 줄 요약: 사람들은 자신의 생각이 틀렸음을 인정하고 생각을 자주 바꾸는 것을 싫어하지만, 오히려 좋은 결과를 가져오거나 다른 사람들로부터 좋은 평판을 얻을 수 있다.
자기가 가지고 있는 핵심적인 믿음이 의심받을 때 사람들은 마음을 닫아버리는 경항이 있다. 심리학에서는 이것을 전제군주 자아(totalitarian ego)라고 부른다.
필터버블(filter bubbles)을 통해 자기 의견에 자부심을 느낌 ⇒ 믿음은 반향실(echo chamber) 안에 밀봉되어 자기가 가진 믿음에 힘을 보태주고 박수를 쳐주는 사람들이 하는 말만 들음 ⇒ 자기 확신의 성채가 단단하게 완성.
자기가 틀렸을 때의 기쁨을 마음껏 누리려면 분리(detachment)가 필요하다. 두 가지 종류의 분리가 매우 유용하다는 사실을 나는 깨달았다. 하나는 자신의 현재에서 자신의 과거를 분리하는 것이고, 다른 하나는 자신의 의견에서 자기 정체성을 분리하는 것이다.
어떤 사람의 정체성은 그 사람이 믿고 있는 것들이 아니라 그 사람이 소중하게 여기는 것들이 무엇이냐에 따라서 규정된다. 당신의 가치관, 즉 당신이 소중하게 여기는 것은 당신 인생의 핵심 원리들이다. 사람들이 자신의 의견이 아니라 자기 가치관으로 자신을 규정할 때, 사람들은 새로운 증거가 제시될 때마다 자신의 기존 관행을 수정·보완하는 유연성을 가질 수 있다.
(아래는 “의견”의 예시)
아마도 당신은, 약간의 문제라도 있는 사람은 대뇌 전두엽 백질을 절제하는 수술을 해야 한다고 믿는 수술 전문 의사를 직접 만나고 싶은 마음이 별로 없을 것이다. 체벌이 진정한 교육 방식임을 신봉하는 교사에게 자녀를 보내고 싶은 마음도 없을 것이다. 조금이라도 의심스러운 사람은 무조건 체포해서 신체를 수색하는 것이야말로 경찰 본연의 임무라고 생각하는 사람이 경찰 책임자로 있는 동네에서 살고 싶은 마음 또한 없을 것이다. 그러나 과거 한때에는 이런 관행들이 모두 합리적이고 효과적인 것이라고 여겼다.
(아래는 “가치관”의 예시)
당신은 건강을 지키는 것을 자기 정체성으로 삼는 의사, 학생들의 학습에 도움을 주는 것을 자기 정체성으로 삼는 교사, 그리고 주민의 안전과 정의 증진을 자기 정체성으로 삼는 경찰관을 당연히 원할 것이다.
예측가의 성공을 보장하는 가장 중요한 변수는 바로 예측가가 자신의 믿음을 얼마나 자주 수정·보완(업데이트)하느냐는 것이었다. 바로 이 지점에서 최고의 예측가들이 두각을 나타낸다. 그들은 늘 다시 생각하기를 기꺼이 수행했다. 그들은 자기 의견을 진실로 바라보기보다는 그저 하나의 직감으로만 바라보았다. 붙잡아야 할 사실(팩트)이라기보다는 즐길 수 있는 가능성으로만 바라보았던 것이다
자기 마음속에 들어오는 모든 생각을 믿지 않는다는 것은 지혜롭다는 뜻이고, 자기 가슴속에 들어오는 모든 감정을 내면화하지 않는다는 것은 정서지능이 높다는 뜻이다.
마음이 불안정한 사람일수록 남을 비웃고 나무란다. 자기가 틀렸다는 사실에도 마음이 편안할 수 있는 사람이면 자기를 비웃고 나무라는 일을 전혀 두려워하지 않는다. 자기 자신을 비웃고 나무랄 때 비록 자기가 한 결정을 심각하게 다룰 수 있을지는 몰라도 자기 자신을 심각하게 다룰 필요는 없다
나는 위대한 과학자들과 최고의 예측가들에게서 어떤 역설 하나를 발견했다. 그들이 자기가 틀렸음을 알고도 마음이 편할 수 있는 이유는 그들이 자기가 틀렸다는 사실을 끔찍하게 싫어하기 때문이라는 역설이다. 그들을 돋보이게 만드는 것은 그들이 가진 시간 지평이다. 그들은 장기적인 차원에서 올바른 해답에 접근하겠다고 생각한다. 또 이렇게 접근하려면 단기적인 차원에서는 넘어지거나 왔던 길을 되돌아가거나 경로를 바꾸는 일은 얼마든지 일어날 수 있음을 잘 안다. 그들은 편하고 화려한 길을 피해서 튼튼한 길을 찾아 나선다. 내년에 자기 예측이 틀릴지도 모른다는 두려움은 작년에 자기가 했던 실수를 선명하게 바라보게 만드는 강력한 동기로 작용한다.
“자주 옳은 사람은 많이 듣고, 또 자기 마음을 자주 바꾼다. 만일 당신이 자주 마음을 바꾸지 않는다면 당신은 자주 틀릴 것이다.
경우에 따라서 우리는, 다른 사람이 내가 틀렸다는 사실을 알아내면 그동안 쌓은 나의 명성이 무너질지도 모른다는 두려움에 휩싸인다. 자기가 틀렸음을 인정하는 사람은 이런 두려움을 어떻게 극복할까? 앤드루는 수백 명의 동료 학자가 바라보는 가운데, 연단에 올라가서 자기가 실수했음을 인정했다. 그가 고백을 마치자 사람들은 기립박수를 쳤고, 그 박수 소리로 총회장이 들썩거렸다. 이 모습을 두고 한 천체물리학자는 “여태까지 내가 본 장면 가운데 가장 명예롭고 훌륭한 장면이었다”고 말했다
심리학자들은 어떤 사람이 자기가 틀렸음을 인정한다고 해서 그 사람이 덜 유능하게 비치지 않는다는 사실을 확인했다
물론 우리는 누구나 자기 머릿속에 어떤 의견이든 가질 수 있다. 그러나 이 의견을 밖으로 드러내겠다는 선택을 한 이상 논리와 사실로써 근거를 마련하고, 자기의 추론을 다른 사람과 공유하며, 더 나은 증거가 나오면 기존의 의견을 바꾸는 것은 당연한 의무이다.

4장 어느 멋진 파이트클럽 | 건설적인 갈등의 심리학

한 줄 요약: 좋은 팀에는 어느 정도의 업무 갈등이 필요하고, 도전 네트워크 안에서 생산적인 의견 불일치가 일어날때 다시 생각하기의 사이클이 활성화 된다.
관계 갈등 (relationship conflict)은 적대적이고 개인적이고 정서적인 충돌을 의미하는 반면에, 업무 갈등 (task conflict)은 생각이나 의견과 관련된 갈등으로 누구를 채용할지, 어떤 식당에서 점심을 먹을지 등과 같은 토론을 할때 발생한다.
실리콘밸리의 스타트업 팀 수백 개를 연구한 결과, 성과가 높은 팀은 관계 갈등이 낮은 상태에서 시작했으며, 이 갈등 수준이 계속 낮은 상태로 유지되었다. 관계 갈등은 처음부터 높은 수준이있고 의견 차이를 좁히면서 줄어들거나 또 다른 쟁점이 생기면서 커지곤 했다.
8,000개가 넘는 팀을 대상으로 100건이 넘는 연구를 대상으로 한 메타분석을 통해 관계 갈등이 일반적으로 팀의 성과에 부정적으로 작용하지만, 몇몇 업무 갈등은 성과에 긍정적으로 작용한다는 사실이 드러났다. 어떤 연구팀이 결론 내렸듯이 “갈등이 없는 상태는 조화로움이 아니라 무관심이다.”
업무 갈등은 겸손한 태도를 잃지 않게 하고, 사람들이 다시 한 번 생각하도록 유도함으로써 사람들 사이의 관계를 해치지 않은 채로 진실에 조금 더 가깝게 다가설 수 있게 해준다.
생산적인 의견불일치는 삶의 중요한 기술이지만 많은 사람이 이 기술을 온전하게 개발하지 않는다. 이 문제는 어린 시적부터 시작된다. 부모가 갈등할 때 갈등의 빈도 보다는 각자가 얼마나 정중하게 주장하느냐가 아이의 인성에 더 중요한 영향을 준다. 건설적으로 충돌하는 부분의 자녀는 초등학교에서 정신적으로 한층 안정감을 느끼고, 그 뒤로도 여러 해 동안 급우들에게 상대적으로 더 많은 도움을 주고 동정심을 드러낸다.
좋은 싸움을 할 때 사람은 예의 바르게 될 뿐만 아니라 창의성 근육이 개발된다. 어떤 연구에서 고도로 창의적인 건축가들은 갈등의 양이 더 많은 경향이 나타났다. 이런 사람들은 흔히 “격렬하지만 안전한” 환경의 가정에서 성장했다. 이런 사람의 부모는 폭력적이지 않지만, 그렇다고 해서 갈등을 굳이 피하려 하지 않았다. 이런 부모는 자녀에게 일방적으로 자기 주장만 하지 않았다. 아이들에게 자기 주장을 분명하게 하도록 지지하고 격려했다. 이 아이들은 남을 비판하는 방법을 배웠고 또 익혔다.
친화적인 사람들은 ‘나’를 지지하는 훌륭한 관계망을 형성한다. 이런 사람들은 ‘나’에게 격려와 응원을 아끼지 않는다. 그러나 다시 생각하기는 그것과 다른 종류의 도전 네트워크 (challenge network)에 의존한다.
이 관계망은 ‘내’가 바라보지 못하는 맹점을 지적하고 ‘나’의 약점을 극복할 수 있도록 도움을 줄 것이라고 믿어도 되는 사람들의 집단이다. 이들의 역할은 ‘내’가 가진 전문성에 대해서 한층 겸손한 태도를 갖게 만들고, 나의 지식을 의심하게 하며, 새로운 가능성에 호기심을 가지도록 밀어붙임으로써 ‘나’의 다시 생각하기 사이클을 활성화하는 것이다.
사람들의 목적의식이 분명하고 주변의 지지를 받고 있다고 느끼는 경우에만 불만족이 창의성을 증진시킨다고 주장한다. 문화적인 부적응자들은 다른 동료들과 강력한 유대감을 가질 때 가치 있는 성과를 낼 가능성이 높다고 주장한다.
어떤 실험에서 자기 파트너로부터 칭찬보다는 비판을 더 많이 들은 사람이 파트너를 다른 사람으로 바꾸어달라고 요청하는 비율은 그렇지 않은 경우의 네 배나 되었다. 온갖 다양한 직장에서 동일하게 나타난 결과인데, 동료들로부터 거친 피드백을 받은 직원은 그 동료들을 회피하거나 자기 관계망에서 삭제하는 전형적인 반응을 보였다. 그리고 그다음 해에 그 직원의 성과는 저조해졌다
“사실 내가 어떤 사람과 논쟁을 한다는 것은 그 사람을 향한 존경의 감정을 표현하는 것이지 그 반대의 감정을 드러내는 게 아니다. 그 사람의 의견을 그만큼 소중하게 여기니까 반박을 한다는 뜻이다. “
친화적인 사람들이 협력적인 분위기의 팀에 소속되어 있을 때는 그렇지 않은 사람들에 비해서 상당히 높은 수준으로 협조적이었다. 그런데 이들이 경쟁적인 분위기의 팀에 배치되면 이들도 친화적이지 않은 다른 구성원들과 마찬가지로 친화적이지 않게 행동했다.
한 연구 결과에 따르면, 어떤 분쟁을 의견불일치가 아닌 토론으로 규정하는 것만으로도 자기가 동의하지 않는 의견을 충분히 고려해서 마음을 바꿀 수도 있다는 신호로 상대방이 받아들이며, 따라서 상대방이 더 많은 정보를 제공하도록 동기를 부여한다
사회과학자들이 세금 정책이나 보건 정책, 혹은 핵 개발 제재 정책 등과 관련해서 특정한 정책을 선호하는 이유를 사람들에게 물으면 그들은 흔히 자신이 가지고 있는 확신에만 초점을 맞추어서 그 확신을 강화하려 든다. 그러나 그들에게 이런 정책들이 현실에서 어떻게 작용하는지 설명하라고 요구할 때, 혹은 그런 것들을 전문가에게 어떻게 설명할지 물으면 다시 생각하기 사이클은 활성화된다. 심리학자들은 많은 사람이 자기가 실제로 아는 것보다 훨씬 더 많이 안다고 믿는 착각, 즉 설명 깊이의 착각(illusion of explanatory depth)에 빠진다는 사실을 발견했다
두 사람은 과학자 모드로 들어가면서 서로 다른 해결책이 성공하거나 실패하는 이유가 아니라, 그 해결책들이 어떻게 작동하는지에 초점을 맞추었다.

5장 적과 함께 춤을 | 논쟁에서 이기고 상대방에게 영향력을 행사하는 법

한 줄 요약: 다른 사람을 다시 생각하도록 만들기 위해서는 함께 춤을 추는 것처럼 상대의 의견을 수긍하고, 공통점을 찾아나가며 확신에 찬 겸손함을 보이는 동시에, 적은 개수의 가장 강력한 주장에 집중하는 것이 효과적이다.
좋은 토론은 전쟁이 아니다. 있는 힘껏 줄을 당겨서 상대방을 자기 쪽으로 끌어와야 이기는 줄다리기도 아니다. 오히려 다른 스텝을 마음에 두고 있는 상대방과 협상해서 함께 추는 춤, 그것도 미리 안무가 짜여 있지 않은 춤을 즉흥적으로 추는 것이라고 할 수 있다
평균적인 협상가들은 기대되는 합의 내용은 따로 살피거나 챙기지 않고 오로지 전투 준비만 열심히 했다. 그런데 전문 협상가들은 상대방과 밟아나갈 수도 있는 일련의 스텝의 종류와 순서를 미리 정리했다. 즉 전체 협상 계획의 3분의 1을 상대방과 합의할 수 있는 내용을 찾는 데 할애한 것이다.
그 실험에서 전문가들은 정반대로 했다. 자기 주장의 요지를 상대방보다 적게 제시했다. 그들은 자신이 가장 중요하게 여기는 논지의 요지가 희석되길 원하지 않았다. 라컴의 표현을 빌자면 “허약한 주장이 전체적으로 강력한 주장을 희석시킨다.”
평균적인 협상가들은 방어-공격이 쳇바퀴처럼 돌아가는 구조에 빠져버리는 경향이 강했다. 그들은 상대방의 제안을 오만하게 걷어차고는 자기 주장에만 몰두했는데, 그 바람에 양측은 마음을 열지 않았다. 여기에 비해서 전문 협상가들은 공격이나 방어로 나아가는 경우는 드물었고, 대신 “그러니까 당신은 이 제안에 전혀 흥미를 느끼지 못한다는 말이죠?”와 같은 질문을 하면서 호기심을 표현했다.
질문을 하느냐 하지 않느냐 여부는 두 집단의 네 번째 차이점이다. 전문 협상가들은 다섯 번 말할 때 적어도 한 번은 질문했다
최근에 이루어진 여러 실험에 따르면, 과학자 수준의 겸손함과 소박함을 갖춘 협상가가 단 한 사람만 있어도 협상 당사자인 양측이 모두 만족해하는 결과를 한층 더 많이 만들어낼 수 있다. 왜냐하면 이 사람은 더 많은 정보를 탐색해서 양쪽이 모두 승자가 되는 여러 방법을 찾아내기 때문이다.
하리시는 상대방도 공감하는 공통점을 강조하는 것에서부터 논지를 풀어나갔다. 반론을 펴기 위해 마이크를 잡았을 때 그는 우선 데브라와 자기가 동의하는 것들로 청중의 관심을 끌었다. “그래서 나는 우리가 동의하지 않는 부분은 겉으로 보이는 것보다 훨씬 적다고 생각합니다.” 그는 빈곤이라는 문제에 대해서 자신이 중요하게 여긴다는 사실을 (그리고 여러 연구 결과가 유효하다는 사실을) 상기시킨 다음에, 이 문제의 해법으로 보조금을 지급하는 방식에 반대했다.
자신을 비판하는 내용을 인정함으로써, 그리고 심지어 상대방에게서 배운 내용을 인정함으로써 자신의 개방성을 과시할 수 있다. 그런 다음에 상대방이 기꺼이 수정할 수 있는 의견이 무엇인지 묻는다면, 이것은 결코 위선이 아니다.
다른 사람이 다시 생각하도록 설득하는 것은 어떻게 좋은 토론을 이끌어나가느냐는 차원의 문제가 아니라, 상대방을 설득하는 데 있어서 자신이 올바른 동기를 가지고 있음을 어떻게 입증하느냐 하는 차원의 문제이다.
상대방이 좋은 지적을 했음을 인정함으로써, 자신이 어떤 생각을 막무가내로 밀어붙이려는 설교자나 검사나 정치인이 아니라는 신호를, 다시 말해서 자신은 진실에 가깝게 다가서려고 노력하는 과학자라는 신호를 보내는 셈이다.
“토론은 때로 필요 이상으로 전투적이거나 적대적으로 비화합니다. 그렇지만 상대방이 하는 말을 경청하고 그 말을 인정해야 합니다. 이렇게 해야 비로소 자신은 모든 것을 고려하는 이성적인 사람이라는 인상을 상대방에게 심어줄 수 있습니다.
나는 하리시에게 상대방과 자기의 공통점을 찾아내는 능력을 어떻게 길렀느냐고 물었다. 하리시는 놀랍도록 실용적인 팁 하나를 가르쳐주었다. 토론할 때 사람들은 대부분 상대방의 주장 가운데서 가장 허술한 것, 즉 ‘짚으로 만든 허수아비’를 잡고서 허술한 곳을 찾으려고 달려들지만 자기는 반대로 한다고 했다. 즉 상대방의 주장 가운데서 가장 강력한 것, 즉 ‘강철 인간’을 붙잡고 시작한다는 것이었다.
유치원이 아이들에게 유익하다는 주장을 깨뜨리려는 대신에 그 논지가 타당하다고 받아들였던 것이다. 이렇게 함으로써 그는 상대방의 관점, 더 나아가 청중의 관점에 공감할 수 있었다. 그런 다음에 그는 유치원에 제공되는 정부보조금이 빈곤층 아동이 유치원에 접근하는 데 도움이 되지 않을 것이라는 우려를 드러냈는데, 이것은 완벽하게 공정하고 또 균형 잡힌 접근이었다.
주장하는 내용이 너무 많아지면 자기가 가지고 있는 시간과 역량을 각각의 주장에 나누어야 하고, 그러면 각각의 주장에 쏟는 시간과 역량은 줄어들 수밖에 없어요. 그렇게 해서는 단 하나의 주장도 먹히지 않을 수 있습니다. 또 청중들도 그 모든 게 충분히 중요하다고 받아들지도 않을 테고요. 최고의 토론 전문가들은 많은 정보를 인용하지 않습니다.”
만일 사람들이 그 쟁점에 관심 없거나 자기 관점에 그다지 호응하지 않는다면 보다 더 많은 논리가 도움이 될 것이다. 사람들은 양을 질의 신호로 바라보는 경향이 있다. 사람들에게 주제가 중요할수록 논리의 품질은 그만큼 더 중요해진다.
합리화의 논리를 이것저것 많이 제시하는 것이 오히려 반발을 살 가능성이 높을 때는 청중이 자기 견해에 회의적일 때, 해당 쟁점에 이해관계가 걸려 있을 때, 그리고 고집을 부릴 때이다. 사람들이 다시 생각하기에 저항할 경우에는 논리를 많이 제시할수록 우리의 의견을 쏘아서 쓰러뜨릴 총알을 그만큼 더 많이 그들에게 주는 셈이 된다.
두 개의 논리를 결합했을 때 기부자의 비율은 3퍼센트 미만으로 떨어졌다. 논리를 하나씩 제시할 때가 두 개의 논리를 합해서 제시할 때보다 두 배 이상 효과적이었던 것이다. 이미 부정적인 태도를 가지고 있는 사람들에게 여러 가지 이유를 붙여서 기부를 요청할 때, 그들은 누군가가 자기를 설득하려 한다고 생각하고는 곧바로 방어에 나섰다. 단 하나의 주장은 일종의 대화처럼 받아들여지지만 여러 개의 주장은 무차별적인 공격으로 받아들여질 수 있다.
그런데 색다른 접근법을 담은 이메일이 열성팬의 관람률을 끌어올렸다. 이 집단에게 우리는 단순히 ‘당신은 경기장에 갈 계획입니까?’라고만 물었는데 관람률이 85퍼센트까지 올라갔다. 이 질문은 팬들에게 경기장에 갈지 말지 스스로 판단하고 결정할 자유를 주었다. 심리학자들은 이미 오래전부터 자기를 가장 잘 설득할 수 있는 사람은 바로 자기 자신임을 알고 있었다
바로 이 점이 하리시가 가진 마지막 강점이다. 모두 발언에서든 반박 발언에서든 그는 곰곰이 생각해봐야 할 질문들을 인공지능인 프로젝트 디베이터보다 더 많이 제시했다. 이에 비해서 인공지능은 똑 부러지는 선언적인 문장으로 말했으며, 모두 발언에서 딱 하나의 질문을 했다. 한편 하리시는 청중이 생각해야 할 질문을 여섯 개 제시했다.
하리시가 구사했던 여러 기법은, 토론에서 의견이 일치하지 않을 때 상대방이 과도한 확신 사이클을 버리고 다시 생각하기 싸이클로 옮겨갈 가능성을 높여준다. 우리가 상대방의 말 가운데서 타당한 부분이 있다고 동의하고 인정할 때 우리는 확신에 찬 겸손함의 모범을 보이게 되며 상대방이 우리를 따르도록 유도하게 된다. 일관성 있고 매력적인 근거들을 갖춘 주장을 할 때 상대방이 자신의 의견을 의심하는 쪽으로 유도할 수도 있다. 또한 진정한 질문을 할 때 상대방에게 좀 더 많은 것을 배우겠다는 마음을 심어줄 수도 있다. 자기가 옳다는 내용을 굳이 상대방에게 납득시키려 하지 않아도 된다. 그저 자신이 틀렸을 수도 있다는 가능성에 그들이 마음을 열도록 해주기만 하면 된다. 그러면 나머지는 그들의 호기심이 알아서 해결한다.
자기 믿음에 너무 강하게 고착된 사람들은 호흡을 맞춰보자는 상대방의 단순한 제안조차 자기를 공격하는 것으로 받아들인다. 이때는 어떻게 해야 할까?
그 프레젠테이션을 만일 지금 내가 다시 할 수만 있다면 공통점에서부터 구체적인 사실들을 최소한으로 제시하면서 이야기를 풀어나갈 것이다. 내가 연구 조사한 내용을 가지고 그들의 믿음을 공격하지 않고, 어떻게 하면 내가 제시한 데이터가 그들의 마음을 열 수 있는지 물어볼 것이다. “어떤 증거가 있으면 선생님이 생각을 바꾸시겠습니까?”
대화에 대한 대화를 하는 것이다. 그러면 관심의 초점은 의견불일치의 내용에서 대화 과정으로 이동한다. 상대방이 분노와 적대감을 더 많이 드러낼수록 당신은 호기심과 관심을 더 많이 드러내라는 뜻이다.
바로 이것이 평균적인 협상가와 달리 전문 협상가에게서만 찾아볼 수 있는 다섯 번째 모습이다. 그들은 그 과정에 대해서 자기가 느끼는 감정을 상대적으로 더 많이 말하며 상대방의 감정이 이러저러할 것이라고 자기가 이해하는 내용이 과연 맞는지 더 많이 시험하려 든다.
나는 이 토론이 전개되는 방식이 실망스럽다, 당신은 이 토론에서 좌절감을 느끼는가? 나는 당신이 이 제안을 공정하다고 봐주길 기대했다, 당신은 이런 접근법을 전혀 탐탁지 않게 여기는 것 같은데 내가 정확하게 이해했는가? 솔직하게 말해서 내가 제시한 데이터에 당신이 반응을 보이는 게 나로서는 조금 혼란스럽다, 만일 당신이 내가 하는 일의 가치를 소중하게 여기지 않는다면 당신이 나에게 프로젝트를 의뢰한 이유는 무엇인가?
그 말을 출발점으로 해서 주장과 설득보다는 이해와 학습에 초점을 맞춘 새로운 토론이 시작되어야 한다.
나는 그 컨설팅 프로젝트와 관련해서 첫 번째 토론을 망쳐버린 뒤 내가 알던 월스트리트의 어느 기업 이사를 찾아가서 다음번 토론에서는 어떻게 접근하는 게 좋을지 가르쳐달라고 청했다. 그러자 그는 바깥으로 드러내는 확신의 수준을 낮추라고 했다.
사실 내가 제시한 스물여섯 개의 추천안 가운데 어떤 것이 적절할지 나 자신도 확신이 없다고 쉽게 대꾸할 수 있었지만 그렇게 하지 못했다. 또한 비록 돈이 일반적으로는 그 문제를 해결할 수 없지만 100만 달러의 근속 보너스를 약속할 때 어떤 효과가 발생하는지 테스트한 경우는 한 번도 본 적이 없다고 한발 물러설 수도 있었지만 그렇게 하지 못했다.
자기 의견을 전적으로 확신하지 않는 상태로 상대방과 소통하는 행동은 자기가 확신에 찬 겸손함(confident humility)을 가지고 있다는 신호를 보내며, 상대방의 호기심을 불러일으키고, 이 토론은 한층 더 미묘한 차이를 다루는 토론으로 이어진다.
연구 결과에 따르면, 법정에서 증언자나 배심원의 자신감이 매우 높거나, 혹은 반대로 매우 낮은 상태가 아니라 적절하게 높은 상태로 발언할 때 이들의 발언은 한층 더 신뢰감이 있으며 설득력이 높아진
인사팀에서는 자기를 은근히 자랑하는 지원자보다 자기 약점을 솔직하게 인정하는 지원자 채용에 더 많은 관심을 기울인다는 사실은 이미 증명된 사실이다.
자기가 부족하다는 사실을 자기소개서를 통해 인정함으로써 그녀는 인사팀의 조건반사적인 거부를 미리 방지하는 한편, 자기도 자신의 약점을 충분히 잘 알고 있으며 그 사실을 받아들일 수 있을 정도로 충분히 안정감이 있음을 과시했다.
정보를 갖춘 사람이라면 당신 주장에 담긴 허점을 찾아낼 것이다. 그들에게 무언가를 기대한다는 겸손함을, 그들의 장점을 알아보는 통찰력을, 그들을 인정하는 성실함을 가지고 있다고 인정받는 편이 낫다
자신이 가진 소수의 핵심 강점을 강조함으로써 논점이 흐려지는 것을 피하는 동시에 자신이 제시하는 가장 강력한 주장에 초점을 맞추었다. 인사팀이 그동안 얼마나 많은 오판을 했는지 궁금해함으로써 인사팀으로 하여금 그들이 당연하게 여기던 기준을 다시 생각하도록 유도했다.
미셸은 자신이 충분히 알아야 할 것들을 알지 못한다는 사실을 알았으며, 이런 사실을 받아들일 자신감을 가지고 있었다. 이것이 미셸이라는 사람의 본질, 즉 그녀는 자신이 알아야 하는 것이면 무엇이든 배울 수 있는 사람이라는 선명한 신호를 인사팀에 보낸 것이다.
토론을 마치 전쟁처럼 생각하고 접근한다면 반드시 승자와 패자가 나올 수밖에 없다. 그러나 토론을 전쟁이 아니라 춤이라고 생각하고 접근한다면 양측이 함께 보다 더 나은 지점으로 나아갈 안무를 짤 수 있게 된다.

6장 다이아몬드에 묻은 나쁜 피 | 고정관념을 흔들어서 편견을 줄이다

한 줄 요약: 집단에 대한 적대감을 해소하기 위해서, 자신이 가진 적대감이나 편견에 대해서 다시 생각해보게 하는 것이 효과적이다.
만일 당신이 특정 스포츠 팀을, 그리고 그 팬들을 경멸한다면 당신은 어떤 집단 사람들에 대해서 강력한 의견을 가지고 있는 셈이다. 그 믿음은 고정관념이며, 또 이것들은 자주 편견으로 자리 잡는다. 이런 태도가 강하면 강할수록 그 태도를 다시 생각할 가능성은 그만큼 줄어든다.
사람들은 자신이 어떠어떠한 사람이 아니라는 것으로써 자신이 어떤 사람인지 규정한다. 자기편의 미덕을 설명하지 않는 것에 그치지 않고, 경쟁자들의 악덕을 비판하는 데서 자기 가치를 찾는다
심리학자 조지 켈리(George Kelly)는 우리가 가지고 있는 믿음들은 가상현실 고글과 비슷하다고 했다. 금이 간 고글을 버리고 다른 고글을 쓸 생각은 하지 않은 채 정신의 곡예사가 되어 자기 정신을 이리 비틀고 저리 맞춰서 마침내 자기의 기존 의견을 다치지 않고 고스란히 유지할 수 있는 어떤 가시각(可視角, 눈으로 대상을 온전하게 바라볼 수 있는 각도–옮긴이)을 찾아낸다.
사회적으로 보자면 고정관념이 쉽게 사라지지 않는 또 다른 이유가 있다. 사람들은 자기와 많은 것을 공유하는 사람들과 상호작용하는 경향이 있는데, 그 바람에 한층 더 극단적으로 흐른다. 이런 현상을 집단극화(group polarization)(같은 집단끼리 모여 비슷한 이야기를 나누다 보면 의견이 고정되어 극단적인 방향으로 치닫는 현상–옮긴이)라고 하는데, 이것은 수백 번의 실험을 통해서 이미 확인된 현상이다.
우주 공간에서 귀환한 직후에 우주비행사들은 개인적인 성취나 행복감보다는 인류 전체의 공동선에 더 많은 관심을 가졌다. 이런 반응을 이른바 조망효과(overview effect)라고 한다.
자기 팀을 사랑하는 이유를 적으라고 지시받은 집단에서는 30퍼센트만 도움의 손길을 내민 반면, 자기 팀과 경쟁 팀의 공통점을 적으라고 지시받은 집단에서는 70퍼센트가 도움의 손길을 내밀었다
우리는 그 취업준비생이 금전적인 필요성 때문에 노스캐롤라이나가 아닌 듀크를 선택해서 갔다고 말해놓았는데, 그랬더니 실험 참가자들은 보다 더 많은 시간을 들여서 그 동료를 도왔다. 동료가 처한 곤경에 공감할 때 실험 참가자들은 그를 도와줄 가치가 있는 특별한 개인으로 바라보았으며, 그를 상대적으로 더 많이 좋아했다.
이 자리에서 양측 지도자들은 평화로 나아가는 경로를 놓고 대외비를 전제로 허심탄회하게 이야기를 나누었다. 여러 해 동안 그들은 각자의 경험과 관점을 공유했으며, 각자 느끼는 필요성과 공포를 서로 치유했고, 갈등을 해소할 참신한 해법을 탐구했다. 이렇게 많은 시간이 흐르자 이 워크숍은 단지 고정관념을 깨는 데 그치지 않았다. 양측 인사들 사이에 돈독한 우정이 형성되었던 것이다.
허버트도 이스라엘인과 팔레스타인인에게서 우리와 똑같은 결과를 만났다. 공동의 문제를 해결하려고 탁자를 놓고 마주 앉은 양측 사람들은 개인적으로는 서로를 신뢰하면서도 상대 집단에 대한 고정관념은 바꾸지 않았다.
상대 팀의 팬을 향한 적개심이 어느 정도인지 측정하기 위해서 우리는 실험 참가자들에게 상대 팀의 경기장에서 판매되는 핫소스가 얼마나 매워야 할지 결정할 기회를 제공했다. 자신이 가진 고정관념이 전혀 근거 없음을 곰곰이 되짚어본 실험 참가자들은 경쟁 팀 경기장에서 팔 제품으로 상대적으로 덜 매운 핫소스를 선택했다. 자신이 가진 고정관념이 전혀 근거 없음을 곰곰이 되짚어본 실험 참가자들은 상대 팀 팬들에게 낼 문제로 상대적으로 쉬운 문제를 골랐다.
이 사람들은 단지 팬 한 사람에게만 더 인간적으로 공감한 게 아니라 상대 팀 전체를 바라보는 견해를 바꾸었다. 자신의 경쟁심이 얼마나 유치한지 되돌아보고 나자 한결 낮은 수준의 적대감만 드러냈다.
여기에서 핵심적인 단계는 반사실적 사고(counterfactual thinking)(사후가정 사고: 어떤 사건을 경험한 후에, 일어날 수도 있었지만 결국 일어나지 않았던 가상의 대안적 사건을 생각하는 것–옮긴이)를 하게 만드는 것이다. 즉 그 사람이 만일 대안이 되는 다른 상황에 놓인다면 어떤 견해를 가질지 생각해보게 돕는 것이다.
심리학에서 반사실적 사고라고 하면 자기를 둘러싼 환경이 어떤 식으로 다르게 펼쳐질 수 있을지 상상하는 것을 포함한다. 자신이 전혀 다른 고정관념을 얼마나 쉽게 가질 수 있을지 깨달을 때 우리는 자신이 현재 가지고 있는 견해나 태도를 한층 더 쉽게 수정·보완(업데이트)할 수 있다.
만일 당신이 흑인, 히스패닉, 아시아인, 혹은 아메리칸인디언으로 태어났다면 당신의 고정관념은 어떻게 달라져 있을까? 만일 당신이 도시(농촌)에서, 혹은 멀리 있는 다른 나라에서 태어났다면 당신은 지금 어떤 견해를 가지고 있을까? 만일 당신이 1970년대를 살고 있다면 당신은 어떤 믿음을 강력하게 붙잡고 있을까?
그런데 방금 예로 들었던 이런 유형의 반사실적 질문들은 상대방으로 하여금 자기가 애초에 가지고 있던 믿음을 깊이 탐구하고 다른 여러 집단에 대한 태도를 다시 생각하게 만든다는 점이 다르다.
만일 자신이 전혀 다른 환경에 놓여 있었더라면 지금과 전혀 다른 믿음을 가지고 있을 것이라고 성찰할 때 사람들은 겸손해진다. 이 사람들은 아마도 자기가 과거에 가지고 있었던 확신들 가운데 몇몇은 지나치게 단순화된 것이라고 결론 내리고는 부정적인 몇몇 관점을 의심하기 시작할 것이다. 이렇게 의심할 때 그들은 여태껏 고정관념을 가지고 바라보았던 집단들에 대해 마음을 열고 호기심 가득한 눈으로 접근할 것이며, 마침내 전혀 예상하지 못했던 공통점을 그 집단에서 찾아낼 것이다.
그 창업자는 처음에는 내 주장에 저항했지만, 만일 자기가 중국에서 살았다면 다른 고정관념을 가졌을 수도 있겠다고 생각한 뒤에는 내 주장에 동의하는 한편, 자기도 비슷한 일을 본 적이 있다고 했다
심리학자들은 우리가 가진 믿음 가운데 많은 것이 문화적 공리(cultural truism)임을 확인한다. 즉 널리 공유되긴 하지만 의심받은 적이 거의 없는 진리라는 말이다.
고정관념은 섬세하게 건조된 선박에서 볼 수 있는 것과 같은 구조적인 통일성이 없다. 오히려 젠가(Jenga) 게임의 탑과 비슷하다. 받침대 역할을 해주는 중요한 블록 몇 개가 빠졌을 때 불안하게 흔들거리는 탑 말이다. 이 탑을 쓰러뜨리려면 그저 손가락을 톡 한 번 튕기기만 하면 된다. 나는 사람들이 위기를 딛고 일어나서 한층 더 튼튼한 기초 위에 새로운 믿음을 차곡차곡 쌓아나가면 좋겠다.
연구 결과에 따르면 집단과 집단 사이에는 우리가 인식하는 것보다 공통점이 더 많다. 그리고 집단 내에 존재하는 다양성은 집단 사이의 다양성보다 훨씬 더 많다.
총 실험 참가자가 25만 명이나 되는 500건이 넘는 논문을 대상으로 한 메타분석 결과를 보면, 전체 가운데 94퍼센트에 해당하는 경우에서 다른 집단에 속하는 사람들과 어떤 식으로든 접촉해서 소통할 때 그들이 가지고 있던 편견이 줄어들었다.
일반적으로 볼 때 다시 생각하기가 더 많이 필요한 사람은 권력이나 지위가 높은 사람이다. 왜냐하면 이런 사람은 자기 관점을 우선적으로 여기는 경향을 가지고 있으며 그 관점은 의심받은 적이 한 번도 없었을 가능성이 높기 때문이다.42 대부분의 경우에 하찮은 존재로 멸시받고 핍박받는 사람들은 그런 상황을 바꾸어놓으려고 이미 많은 노력을 기울이며 싸웠다.
제도를 바꾸려고 할 때 대화가 가진 힘을 절대로 간과하지 말라고 대릴은 주장한다. 어떤 사람이 가지고 있는 고정관념이나 편견이 꼴 보기 싫어서 그 사람과 아예 상종하지 않는다면, 이것은 그 사람의 마음을 여는 것을 포기하는 셈이다

7장 백신을 속삭이는 사람과 부드러운 태도의 심문자 | 올바른 경청이 상대방을 변화시킨다

한 줄 요약: 올바른 경청을 통해 상대방이 스스로 자신의 생각을 되돌아보고 동기를 불러일으키게 하면 효율적으로 상대방을 변화시킬 수 있다.
홍역 백신을 우려하던 사람들은 홍역 백신으로 자폐증이 유발된다는 소문이 전혀 근거 없는 가짜뉴스라는 정보를 접하고도 백신 접종에 오히려 관심을 덜 가졌다. 논리적인 주장이나 데이터를 기반으로 한 설명은 백신이 안전하지 않다는 확신을 조금도 바꾸어놓지 못했다.
이것은 설득 과정에서 공통적으로 나타나는 현상이다. 어떤 사람의 믿음을 근본적으로 흔들어놓지 못할 경우에는 오히려 그 사람의 믿음이 한층 견고해질 뿐이다.
백신이 바이러스에 대한 신체적 면역체계를 강화하듯이 저항의 행동은 심리적 면역체계를 강화한다. 어떤 견해를 반박하는 행위는 미래에 있을 영향력 시도에 저항하는 항체를 형성한다
‘백신을 속삭이는 사람’을 불렀다. 그는 그 지역의 동네 의사였는데, 백신 접종을 거부하는 젊은 부모가 그 문제를 다시 한 번 생각하도록 유도하는 근본적인 접근법을 가지고 있었다. 그는 부모에게 백신 접종을 권유할 때 전도사나 검사, 혹은 정치인의 방식으로 접근하지 않았다. 그는 과학자의 태도와 방식으로 부모를 만나서 대화를 나누었다.
“술을 지나치게 많이 마시는 사람들은 대개 그런 사실을 잘 알고 있습니다. 이들에게는 술을 너무 많이 마시지 말라고 설득해봐야 오히려 반발심만 커집니다. 그러니 변화의 가능성은 그만큼 더 멀어질 뿐이죠.
이렇게 해서 두 사람은 동기강화 면담(motivational interviewing)의 핵심 원리를 함께 개발했다. 이 방식의 중심적인 전제는, 본인이 아닌 다른 사람이 나서서 어떤 사람이 바뀌도록 동기를 부여하는 방식으로는 성공 확률이 희박하므로 본인 스스로 동기를 부여해서 바뀔 수 있도록 도와야 한다는 것이다
동기강화 면담은 겸손함과 호기심을 동시에 드러내는 태도에서부터 시작한다.
동기강화 면담 과정에는 다음 세 가지 핵심 기법이 포함된다.
• 개방형(주관식) 질문을 한다. • 반영적 경청(reflective listening, 상대방이 하는 말에 귀를 기울이면서도, 상대방의 생각과 느낌을 재구성하여 상대방에게 전달하고 확인하는 것–옮긴이)을 한다. • 그의 소망과 변화 역량을 확인한다.
그는 “소크라테스이긴 하지만 한결 부드러운 소크라테스”였다. 엄마의 결정을 받아들이며, 다만 상황을 조금 더 자세하게 알고 싶다고 말했다. 백신을 맞히든 맞히지 않든 본인이 자유롭게 선택하면 된다는 말과 함께 자신은 그녀의 능력과 진심을 믿는다고 했다.
그녀는 자기가 마음을 바꾼 결정적인 전환점은 아르노가 “아이들이 건강하기를 바라는 마음은 다른 모든 사람과 같은데, 내가 백신을 맞히든 맞히지 않든 내 결정을 존중한다고 말했을 때이다.
“바로 그 말이 저에게는 이 세상에 있는 모든 황금만큼이나 가치있는 것이었어요.”
전체적으로 볼 때 동기강화 면담이 통계적으로나 임상적으로 행동 변화에 의미 있는 효과를 가져온다는 사실은 논문 네 개 가운데 세 개꼴에서 확인되며, 이 방식을 활용하는 심리학자들과 의사들의 성공률은 다섯 건 가운데 네 건 수준이다. 행동과학 분야에서 이처럼 많은 증거를 확보한 실천적인 이론은 많지 않다.
나는 내 의견을 따로 제시하지 않고, 본인이 혼자서 재결합의 장단점을 충분히 생각한 다음에 자기가 상대방에게 원하는 것과 그것들이 얼마나 일치하는지, 혹은 일치하지 않는지 나에게 말해달라고 했다. 그러자 그녀는 예전의 관계에 다시 불을 붙이는 문제를 놓고 자기 자신과 이런저런 대화를 나누었다. 그런데 이 대화가 마치 마법처럼 작용했다. 왜냐하면 나는 그녀를 설득하려는 노력을 전혀 하지 않았으며, 심지어 그 어떤 도움말도 주지 않았음에도 그녀가 스스로를 바꾸었기 때문이다
(내가 생각하기에는 자기 자신과 대화를 나누고 설득해서 자신이 변화하도록 만드는 놀라운 마법을 인류는 이미 수천 년 전부터 잘 알았던 것 같다. 기도를 하거나 주문을 외울 때 쓰는 ‘아브라카다브라(abracadabra)’라는 단어가 ‘내가 말할 때 나는 창조한다’라는 뜻을 담은 히브리어 구절에서 나온 것임을 나는 최근에야 알았다.)
이런 상황에서 때로 사람들은 자신이 내리는 결정을 누군가가 통제한다는 압박감에 저항하고, 이 저항의 결과로 도움말을 받아들이지 않는다.
동기강화 면담은 면담자의 자유를 보호하기 위해서 그에게 어떤 지시를 하거나 어떤 방안을 추천하는 대신에 “여기에 나에게 도움이 되었던 몇 가지 선택안이 놓여 있다. 이 가운데 어떤 것 하나가 당신에게도 도움이 되지 않을까?라고 묻는다.
동기강화 면담에서 현상 유지 발언(sustain talk)변화 발언(change talk)은 뚜렷하게 다르다. 현상 유지 발언은 현재의 상태를 계속 유지하는 것을 언급하는 반면에, 변화 발언은 어떤 변화와 조정에 대한 욕망, 능력, 필요성, 결단 등을 언급한다.
우선 친구에게 금연을 고민하는 이유가 무엇이냐고 묻는다. 만일 그 친구가 의사의 권유였다고 말하면 본인의 마음은 어떤지, 즉 본인의 동기부여 상태가 어떤지 다시 물어본다. ‘과연 이 친구는 금연에 대해서 어떤 생각을 하고 있을까?’를 들어보는 것이다. 그 친구가 담배를 끊어야 할 이유를 말하면, 당신은 금연의 첫걸음으로 무엇을 생각하고 있는지 묻는다.
“변화 발언은 황금실과 같은 절호의 기회이다. 당신은 그저 그 실의 끝을 잡고서 술술 잡아당겨 감기만 하면 된다.
동기강화 면담의 네 번째 기법은 흔히 대화의 끝과 전환점 마련을 위한 기법으로 활용되는 것인데, 바로 요약이다. 요약은 상대방이 변화해야만 하는 이유라고 당신이 이해한 내용을 상대방에게 설명하고, 빠뜨렸거나 오해한 내용이 있는지 확인하며, 상대방이 가지고 있는 계획이나 염두에 두고 있는 다음 단계에 대해서 물어보기 위한 것이다.
당신이 지켜야 할 분명한 위치는 상대방을 앞에서 이끌거나 상대방 뒤에서 따라가는 역할이 아니라 안내자 역할이다. 밀러와 롤닉은 이것을 외국여행을 가서 가이드를 채용하는 것에 비유했다. 우리는 가이드가 우리에게 이래라저래라 지시하길 원하지 않는다. 그렇다고 가이드가 우리 뒤를 졸졸 따라다니길 원하지도 않는다.
좋은 안내자는 사람들이 자신의 믿음이나 행동을 바꾸도록 도움을 주는 데서 그치지 않는다. 그들이 자신의 목표를 달성하기 전까지는 안내자의 임무를 끝내지 않는다.
동기 강화 면담이 가져오는 멋진 효과 가운데 하나는 쌍방향 소통의 개방성을 한층 높여준다는 점이다. 상대방의 말에 귀를 기울일 때 발생하는 이점은 상대방이 우리를 향한 자신의 태도를 다시 생각하게 한다는 데 그치지 않는다. 그와 동시에 상대방에 대해서 우리가 가지고 있는 견해를 우리가 의심하도록 이끌어주는 정보를 얻을 수 있다. 우리가 동기강화 면담을 진지하게 진행한다면 우리는 ‘다시 생각하는 사람’이 될 수 있다.
사람들이 우리에게 도움을 청할 때, 혹은 도움을 제공하는 것이 우리가 하는 일임을 인정할 때 우리는 그들의 신뢰를 받는 위치에 서게 된다.
이런 상황에서 우리 모두는 우리에게 도움을 청하는 사람들을 우리가 선호하는 방향으로 몰고 가고 싶다는 유혹에 부딪친다. 흔히 부모나 멘토는 자기 아이나 멘티에게 가장 바람직한 것이 무엇인지 누구보다도 잘 안다고 믿는다.
상대방을 조종하는 차원에서 이 기법을 사용해서는 안 된다고 오래전부터 경고했다. 사람들은 상대방이 자기에게 어떤 영향력을 행사하려 한다는 사실을 깨닫는 순간 정교한 방어기제를 작동하기 시작하는데, 심리학자들은 이런 사실을 이미 확인했다.
동기강화 면담에 임할 때는 상대방이 자신의 목표를 달성할 수 있도록 돕겠다는 진정한 바람을 가지고 있어야 한다.
최근에 나는 그녀를 만나서 코니와 그가 이끄는 반군을 어떻게 설득했는지 물었다. 베티는 설득하는 것도 아니고 듣기 좋은 말로 구슬리는 것도 아니며 그저 듣는 것이 관건이었다고 설명했다.
잘 듣는 것, 즉 경청은 단지 말을 적게 하는 것만을 뜻하지 않는다. 그 이상이다. 그것은 질문 및 답변과 관련된 일련의 기술이다. 이것은 상대방의 상태를 판단하거나 자신의 의견이 옳음을 증명하려고 노력하는 것이 아니라 상대방이 관심을 가지는 대상에 더 많은 관심을 기울이는 것에서부터 시작한다.
“문제를 해결해주겠다거나 구해주겠다거나 충고하겠다거나 설득하겠다거나 바로잡아주겠다거나 하는 따위의 어떤 의도가 담겨 있지 않은 질문들, 즉 진정으로 호기심에서 우러나오는 질문을 하는 것이다. 그리고 … 상대방이 자신의 여러 생각을 선명하게, 또 쉽게 표현하도록” 도움을 주는 것이다.
사람은 누구나 (밀러와 롤닉이 문제를 바로잡고 해답을 제공하고 싶어 하는 욕망을 일컬어서 했던 표현을 빌자면) ‘교정반사(righting reflex)’에 취약하다
사람들은 뼈가 부러지면 의사가 이 문제를 바로잡아주길 바라지만, 정신이나 생각과 관련된 문제에 관해서는 해법을 바라기보다 공감을 바란다.
실향민들이 불만을 토로하고 적절한 개선책을 제안하게 했다. 그녀는 그들이 스스로 해법을 마련하도록 힘을 북돋았고, 그 덕분에 그들은 주인의식을 가졌다.
상대방에게 공감하고, 개인적인 판단을 앞세우지 않으며, 상대방이 하는 말을 경청하는 태도는 상대방을 불안과 방어적인 태도에서 해방한다
이럴 때 상대방은 자기 앞에 있는 사람과의 갈등을 피하고 싶다는 압박감을 덜 느꼈으며, 그 덕분에 자신의 태도나 견해를 보다 깊이 탐구해서 미묘한 차이들을 깨달았다. 그리고 이런 내용을 한층 공개적으로 공유했다.
경청에 따른 이런 이득은 개인 대 개인의 소통에만 한정되지 않고 집단 대 집단 사이의 소통에도 나타난다. 정부 조직, 기술 기업, 학교 등을 대상으로 한 여러 실험에서 둥글게 둘러앉아서 대화를 나눈 뒤에(이 자리에서는 발언권을 상징하는 막대기를 든 사람만이 발언하고 나머지 사람들은 그 사람의 말에 귀를 기울였다) 사람들의 태도는 한층 더 복잡해지고 한층 덜 극단으로 치닫는 것으로 나타났다.
평소에 서로를 이해하기 어려운 사람들 사이에서는 이런 대화 방식이 유용한 기술이라고 심리학자들은 추천한다. 이런 설정은 대화에 참여하는 사람들에게 “우리는 당신이 하는 말에 귀를 기울인다. 우리는 당신이 무슨 생각을 하는지 궁금하다. 우리는 당신 말을 경청한 다음에야 비로소 우리 생각을 말할 것이다”라는 마음가짐을 갖게 한다
자신의 의사를 전달하고자 하는 사람은 자기가 똑똑해 보이려고 애를 쓴다. 그러나 훌륭한 경청자는 상대방이 스스로 똑똑하다고 느끼도록 만드는 데 더 관심을 기울인다. 이들은 상대방이 겸손함과 호기심과 의심을 가지고서 자신의 의견에 접근하도록 돕는다. 사람들은 자기 의견을 큰 소리로 발표할 기회가 생길 때 흔히 새로운 발상을 떠올린다.
“그와 대화를 나누면 거꾸로 뒤집힌 카리스마(inverse charisma)에 사로잡히고 만다. 그가 얼마나 집중해서 귀를 기울이는지 그 어느 때보다도 정직하고 예리하고 최선을 다하지 않으면 안 될 것 같은 그런 감정에 사로잡힌다는 뜻이다.
직원들로부터 최악의 경청자로 평가받는 경영자들 가운데 94퍼센트는 자기가 훌륭한 경청자, 혹은 매우 훌륭한 경청자라고 생각한다.
그때 아르노는 다른 의사나 간호사처럼 온갖 과학적인 사실로 폭격을 퍼붓지 않았다. 아르노는 어디에서 무슨 말을 듣고, 혹은 읽고 그렇게 걱정하느냐고 물었다. 아르노는 서로 다른 온갖 주장이 난무하는 드넓은 정보의 바다에서 백신 접종이 과연 안전한지 어떤지 분명하게 이해하기 어렵다는 사실에 동의했다.
마침내 그는 마리-엘런이 가진 믿음이 어떤 것인지 온전하게 파악한 다음에, 의사라는 직업적 전문성을 바탕으로 백신에 대한 자기 나름의 정보를 얘기해줘도 괜찮을지 물었다.
“나는 대화를 시작했어요. 대화의 목적은 신뢰 관계를 형성하는 것이었습니다. 상대방의 허락을 받지도 않은 상태에서 어떤 정보를 마구 던지면 상대방은 그 말을 한 귀로 듣고 다른 귀로 흘려버립니다
그는 강의를 한 게 아니라 대화를 했다.
그녀의 질문들이 백신에 대한 그녀의 지식을 새로 구축한 것이었다. 그리고 거기까지 가는 과정의 모든 단계에서 아르노는 그녀가 압박감을 느끼지 않도록 했다. 심지어 과학을 이야기한 뒤에도 그는 그녀에게 다시 한 번 잘 생각해보라는 말로 결론을 맺었다. 그녀가 자유로운 자기 판단으로 최종 결정을 내리게 한 것이다.
경청의 힘은 자신의 태도와 의견을 성찰할 여유를 사람들에게 제공하는 데 국한되지 않는다. 경청은 상대방에 대한 존경심과 애정의 표현이다.
당신이 상대방과 상대방의 목적을 소중하게 여긴다는 모습을 보이고 나면, 이제 거꾸로 그 사람이 당신의 말에 귀를 기울일 것이다.

8장 격앙된 대화 | 평행선을 달리는 토론을 하나로 녹이다

한 줄 요약: 정반대의 의견을 가지고 있는 사람에게 문제를 단순화된 두 개의 극단이 아니라 다양하고 조금씩 다른 관점들이 수없이 많은 복잡한 문제로 바라보게 하는 것이 문제 해결에 도움이 된다.
이 연구소를 운영하는 심리학자 피터 콜먼(Peter T. Coleman)은 특정 쟁점에 대해서 정반대의 의견을 가지고 있는 사람들이 마주 앉아서 토론하게 하는 일을 20년 동안 해왔다. 그가 설정하고 있는 과제는 성공적으로 이루어진 대화를 역설계(reverse-engineer)한 다음에 대화의 성공 요인을 여러 가지로 실험하는 일이다.
만일 그 총기 규제 기사가 양쪽 입장을 균형 있게 다룬다면 당신과 당신의 짝은 낙태 문제에서 어떤 합의에 도달할 가능성이 상당이 높아진다. 피터가 했던 여러 실험 가운데, 찬성과 반대라는 양측 입장을 모두 읽은 실험 참가자 팀의 44퍼센트가 낙태 문제에 대해 합의점을 찾아 성명서 초안을 작성하고 서명을 했다. 이 수치는 매우 높은 수준이다.
그 기사의 다른 버전을 읽을 팀을 무작위로 선정했는데, 이 경우에는 100퍼센트가 낙태 문제에 대한 공동성명서를 작성하고 서명했다.
그 기사 버전은 동일한 정보를 다루면서도 그 정보를 다른 방식으로 제시했다. 총기 규제 문제를 두 진영 사이의 이분법적 대립의 문제로 다루지 않고, 조금씩 다른 관점들이 수없이 많은 복잡한 문제로 다루었다.
각자의 관계망에서 반향실 효과(비슷한 성향을 가진 사람들끼리만 소통할 때 그 사람의 신념과 믿음이 증폭·강화하는 현상–옮긴이)를 제거하는 것이다.
두 개의 극단을 제시하는 것은 해결책이 아니다. 이것 역시 양극화라는 문제의 한 부분일 뿐이다.
심리학자들은 이런 현상에 이분법 편향(binary bias) 이라는 이름을 붙였다. 이것은 복잡한 연속체를 두 개의 범주로 단순화함으로써 선명성과 종결성을 구하려는 인간의 기본적인 성향이다
이런 성향을 바로잡을 해독제는 대상을 복잡하게 만드는 것, 즉 주어진 쟁점을 바라보는 다양한 관점을 모두 보여주는 것이다.
단순화 충동에 저항하는 것은 한층 많은 주장을 접하는 길로 이어지는 첫걸음이다
근본적으로 복잡성은 흔히 간과되는 미묘한 의미 차이에 관심을 갖게 만든다. 복잡성을 규명하는 작업은 명도가 조금씩 달라지는 다양한 회색 음영을 찾아내고 강조하는 것에서부터 시작한다.
소망 편향의 근본적인 교훈은 사람들의 각자 믿음이 그 사람의 동기부여에 의해 형성된다는 점이다. 즉 우리가 믿는 것은 우리가 믿고 싶은 것에 따라서 달라진다.
이분법 편향은 세상을 두 개의 진영으로, 즉 어떤 사실을 믿는 사람들과 믿지 않는 사람들로 나뉘어 있다고 가정한다. 진실은 하나이기 때문에 두 진영 가운데서 한쪽은 맞고 한쪽은 틀릴 수밖에 없다.
그러나 유일하게 가능한 선택권이 흑과 백 둘 가운데 하나일 때는 ‘우리’ 대 ‘저들’이라는 대립구도로 빠져들어서 과학보다는 진영 논리를 따르는 것은 인간 심리의 자연스러운 현상이다. 경계선에 있는 사람들이 두 진영 가운데 하나를 선택하라고 강요받을 때 발생하는 감정적·정치적·경제적 압박은 그 문제를 묵살하는 쪽으로 작동한다.
이분법 편향을 극복하기에 좋은 출발점은 주어진 스펙트럼의 전체적인 조망을 인식하는 것이다
회의적인 사람들과 부정하는 사람들을 구분하는 것은 특히 중요하다. 회의주의자는 건강한 과학적 태도를 가지고 있다. 이들은 자신이 보거나 듣거나 읽는 모든 것을 믿지 않으며, 비판적인 질문을 하면서 새로운 정보를 습득해서 자신의 생각을 계속해서 수정·보안(업데이트)한다.
기후변화를 묵살하는 미국인이 10퍼센트밖에 되지 않음에도 불구하고, 이 소수 집단이 미디어의 조명을 가장 많이 받는다.
지구변화에 반대하는 의견이 불균형적으로 많이 다루어졌음을 알 수 있다. 이 의견이 해당 분야를 전공한 과학자들보다 49퍼센트나 더 많이 다루어졌던 것이다.
그 결과 사람들은 기후변화를 부정하는 사람들의 비율을 지나치게 높게 평가하게 되었고, 그 바람에 환경보호 정책을 지지하겠다는 마음을 가진 사람들이 더욱 망설이게 되었다.
얼마나 많은 사람이 기후변화를 걱정하는지 알 때 사람들은 그 문제에 어떤 식으로든 행동할 준비를 하게 된다.
어떤 것을 읽거나 듣거나 바라볼 때 우리는 신뢰성을 드러내는 하나의 신호로 복잡성을 인식하는 법을 배울 수 있다. 어떤 쟁점의 한두 가지 측면만이 아니라 많은 측면을 제시하는 저작물이나 정보를 우선시할 수 있다. 내용을 단순하게 축약한 머리기사를 대할 때 우리는 양극단 사이에 어떤 관점들이 빠져 있는지 질문함으로써 이분법을 수용하려는 심리적 경향과 맞서 싸울 수 있다.
기사를 쓰는 기자들이 기후변화나 이민처럼 복잡한 쟁점들과 관련된 사실을 둘러싼 불확실성을 인정할 때 기사는 독자의 신뢰를 훼손하지 않는다.
인상적인 짧은 문구를 만들 때는 확실히 복잡성이 불리하다. 그러나 복잡성은 장차 엄청나게 커질 대화의 씨앗을 뿌린다. 그리고 몇몇 기자는 단어 몇 개로 그것을 표현하는 명석한 방법을 알고 있다.
한층 더 정확한 다음 기사 제목은 열 개 정도의 단어만으로도 복잡성을 즉각적으로 일러준다
기후변화에 대해 놀라움에서부터 의심스러움에 이르는 스펙트럼상에 위치한 사람들은 구체적으로 특정할 수 있는 이득이 발생한다고 믿으면 한층 더 주도적으로 행동에 나선다.
심리학자들은 사람들이 어떤 문제가 있을 때 그 문제의 해결책이 마음에 들지 않으면 문제의 존재 자체를 무시하거나 부정하려 한다는 사실을 확인했다.
‘방법’을 묻는 것이 양극화 경향을 줄여서 구체적인 행동과 관련된 한층 더 건설적인 대화가 오갈 수 있게 해준다.
해결책을 둘러싼 논의에서 극단적인 해결책이 아니라 온갖 다양한 층위의 해결책을 제시하는 것은 기후변화가 왜 문제인가 하는 차원에서 기후문제에 어떻게 대처할 것인가 하는 차원으로 관심의 초점을 돌리는 데 도움이 된다.
한 가지 핵심적인 단계는 몇 가지 경고성 일러두기(caveat)를 포함하는 것이다.
연구자들은 일반적으로 자신이 쓴 논문에 해당 연구의 한계를 자세하게 명시한다. 우리 과학자들은 이런 것들을 결점으로 보지 않고 언젠가 미래에 나타날 발견을 내다보는 작은 창문이라고 본다.
과학적 사실에 대한 뉴스 보도에 경고성 일러두기가 포함되어 있을 때, 이 일러두기가 독자의 관심을 사로잡으며 독자의 마음을 열 수 있음을 확인했다.
과학자들이 강력한 인과적 결론을 내리길 망설인다고 언급하면 독자는 그 이야기에 깊이 빠져들며, 자신이 가지고 있던 기존의 믿음에 한층 유연해진다. 심지어 그 분야에 보다 더 많은 연구가 필요하다고 연구자들이 믿는다는 사실을 명기하는 것만으로도 독자의 마음을 여는 데 도움이 된다.
또한 ‘만약의 경우(contingency)’를 강조하는 것으로도 복잡성을 전달할 수 있다.
복잡성을 인정할 때 강연자나 글쓴이는 확신을 덜 가지게 된다. 그런데 이것이 오히려 신뢰성을 강화해서 사람들의 관심을 더 강하게 붙잡아 둔다. 즉 이럴 때 사람들은 오히려 한층 강한 호기심을 가지고 몰입한다.
자신의 믿음 체계에 깔끔하게 들어맞지 않는 증거를 발견할 때는 어떤 식으로든 이 정보를 다른 사람들과 공유하는 게 옳다
IQ와 개성을 상수로 설정한 실험에서 EQ 검사의 결과는 실험 참가자의 성과를 예측하는 훌륭한 지표였다.
정서지능이 의미 있느냐 없느냐를 놓고 따지지 말고, 언제 그것이 중요한지 설명하는 만약의 경우에 초점을 맞추어야 한다. 정서지능이 감정을 다루는 직무에서는 도움이 되지만 감정이 그다지 중요하지 않은 직무에서는 크게 도움이 되지 않고 심지어 해로울 수도 있다
나는 가끔 아이디어 숭배 집단들을 만난다. 이들은 예컨대 지나칠 정도로 단순화된 지적인 ‘생명의 물’을 만들어내고는 이것을 널리 퍼뜨릴 추종자들을 모집하는 그런 집단이다. 이들은 자기가 애용하는 개념이 얼마나 좋은지 설교하는 한편, 미묘한 차이나 복잡성을 요구하는 사람이 나타나면 무자비하게 비판한다.
상대방의 관점을 수용하는 방식은 일관되게 실패하는데, 사람은 기본적으로 상대방의 마음을 읽는 데 서툴기 짝이 없기 때문이다. 상대방의 마음을 정확하게 읽지 못하고 그저 추측만 할 뿐이다.
우리가 적으로 생각하는 사람들과 우리 사이의 거리가 멀어지면 멀어질수록, 우리가 그들의 동기를 지나치게 단순하게 여길 가능성과 그들을 실제 모습과는 동떨어지게 설명할 가능성은 그만큼 커진다.
우리에게 도움이 되는 것은 상대방의 관점으로 관점을 바꾸는 게 아니라 상대방의 관점이 무엇인지 찾는 것이다. 즉 실제로 그 사람과 대화해서 그들이 가지고 있는 의견 속의 미묘한 차이들을 찾아내야 한다. 바로 이것이 훌륭한 과학자가 실천하는 방식이다
어떤 사회적인 쟁점을 놓고 누군가와 의견이 첨예하게 갈릴 때라도, 상대방이 그 쟁점에 깊은 관심을 가지고 있음을 아는 순간 우리는 그 사람을 한층 더 신뢰하게 된다는 사실은 이미 밝혀졌다.
상대방을 여전히 싫어할 순 있어도 어떤 원칙을 지키고자 하는 상대방의 열정을 보고 우리는 그 사람의 진실한 마음을 알아본다. 우리는 그 사람의 믿음은 거부하지만, 그 믿음 뒤에 서 있는 그를 점점 더 존중하게 된다.
대화를 시작하는 시점에서 그렇게 존중하는 마음을 분명하게 표현하는 것이 도움이 될 수 있다. 이념적으로 정반대 편에 서 있는 상대방에게 “자신의 원칙을 꿋꿋하게 지키는 당신 같은 사람들을 나는 매우 존경합니다”라고 말함으로써 상대방을 인정하고 토론을 시작하면 상대방을 꺾어야 할 적으로 바라보는 경향이 줄어들며, 결국 상대방을 한층 더 관대하게 대한다는 사실은 실험을 통해서 이미 확인되었다
비생산적인 대화에서는 긍정적인 감정과 부정적인 감정 모두 제한적으로만 드러난다는 사실이었다. 그들은 한두 개의 지배적인 감정만 드러내는 정서적인 단순성에 사로잡혔다
오른쪽 도표에서 보듯이 생산적인 대화에서는 감정이 훨씬 더 다양하게 펼쳐진다.
사람들은 생산적인 대화에서 자기 감정을, 원고로 치자면 초고쯤으로 여긴다. 감정은 그림을 그리는 과정처럼 계속 달라지면서 완성된다. 처음 스케치만으로 만족할 만한 그림이 완성되는 경우는 드물다. 우리가 어떤 관점을 가질 때 우리는 자신이 느끼는 감정을 새롭게 수정해간다. 때로는 심지어 원점에서 다시 시작하기도 한다.
다시 생각하기를 방해하는 것은 감정 표현이 아니라 감정이 한정된 범위로 제한되는 것이다. 그렇다면 상호이해와 다시 생각하기의 가능성을 높이기 위해 우리의 뜨거운 대화에 어떻게 하면 한층 다양한 감정을 불어넣을 수 있을까?
감정에 의해서도 이분법 편향의 희생자가 될 수 있음을 명심해야 한다.
뜨거운 논쟁이 진행되는 대화에서 이 표현이 도움이 될 수 있다고 본다. 예를 들어 다음과 같이 말이다. “내가 당신을 모욕하려고 그랬던 건 아니다. 나는 지금 그저 슬픔의 베이컨을 마구 집어먹고 있을 뿐이다.
“인종차별에 찬성하는 사람과 여기에 반대하는 사람이라는 규정은 고정된 정체성이 아니다. 우리는 어떤 순간에는 인종차별주의자이지만 돌아서서는 금방 인종차별주의에 반대할 수 있다.
의견이 첨예하게 갈리는 쟁점과 마찬가지로 인간 역시 이분법이 적용되지 않는다.
뜨거운 쟁점을 둘러싸고 벌어지는 대화는 절실하게 미묘한 차이가 필요하다.

9장 교과서 다시 쓰기 | 자신의 지식을 의심하게 가르치다

한 줄 요약: 교육이란 머리에 정보를 쌓는 일이 아니라 스스로 자신의 지식을 수정하고, 학습하며, 인생의 과제를 헤쳐나가는 사람으로 성장시키는 과정이다.
그래서 에린은 1940년에 발간된 교과서의 한 부분을 학생들에게 읽기 숙제로 내겠다고 마음먹었다. 몇몇 학생은 그 교과서 내용을 액면 그대로 받아들였다. 아이들은 여러 해 동안 교육을 받으면서 교과서가 말하는 것을 진실이라고 믿었기 때문이다. 그러나 몇몇 학생은 교과서가 잘못된 내용투성이임을 알고 충격을 받았다. 교과서는 불변의 진실로만 채워져 있는 줄 알았는데 그게 아님을 깨달은 것이다.
이 교훈 덕분에 학생들은 과학자처럼 생각하기 시작했으며 자신들이 배우는 내용을 의심하기 시작했다.
장소가 어디가 되었든 우리가 가르치는 내용과 방법에서 다시 생각하기를 중심적인 것으로 설정하는 방법으로는 여러 가지가 있다.
이런 교사들의 사고방식을 바꾸어놓으려면 무엇이 필요한지 알아보기 위해 나는 몇 명의 비범한 교육자를 살펴보았다. 학생들에게 지적인 겸손함을 불어넣고, 의심하고 탐구하는 마음을 퍼뜨리며, 호기심을 개발함으로써 다시 생각하기 사이클을 강화했던 그런 교육자들 말이다. 나는 또한 내 강의실을 일종의 심리실험실로 삼아서 내가 가지고 있던 몇 가지 생각도 시험해보았다.
예컨대 우주에 대해 호기심을 가져야겠다는 생각을 하기 오래전부터 유치원 교사들은 이미 우주의 수수께끼들을 하나씩 설명해주기 시작했다.
그런 아쉬움 때문에 나는, 우리가 사는 곳이 정지해 있는 평평한 땅덩어리가 아니라 빠른 속도로 빙글빙글 돌아가는 둥근 구체임을 10대 시절에 처음 알았다면 그 느낌이 어땠을까 하는 생각을 가끔 한다. 그랬다면 나는 아마도 깜짝 놀라서 아무 말도 하지 못했을 것이다. 그리고 그 새로운 사실에 대한 불신감은 금방 호기심으로 이어졌을 테고, 발견의 경외심과 내가 틀렸음을 확인하는 기쁨으로 이어졌을 것이다.
내가 두 발을 디디고 선 바로 그것에 대해서 내가 그토록 잘못 생각하고 있었다면, 지금 내가 진실이라고 믿고 사람들이 진실이라고 말하는 얼마나 많은 것들이 실제로는 진실이 아니라 거짓일까?
“직관과는 다른 과학적인 발상을 배우는 것은 제2외국어를 유창하게 말할 정도로 배우는 것과 비슷하다. 어릴 때 배우면 쉽지만 나이를 먹으면 점점 더 어려워진다. 또한 단편적으로만, 그리고 가끔씩 배워서는 결코 온전하게 배울 수 없다
학생들에게 정답이 하나밖에 없는 질문은 하지 말자는 운동이 역사 교육 현장에서 점점 더 활발해지고 있다.
몇몇 교사는 심지어 학생들에게 자기와 의견이 다른 사람을 직접 만나서 인터뷰해보라고도 한다. 이때 인터뷰의 초점은 옳고 그름을 따지기보다 자기와 다른 의견을 깊이 생각하면서 상대방과 생산적으로 토론하는 기술을 연마하는 데 있다.
이것은 아이들을 팩트체크하는 사람처럼 생각하도록 가르치자는 보다 폭넓은 운동의 일환이다. 이 운동의 지침에는 다음 사항들이 포함되어 있다. ① “정보를 단순히 소비하지 않고 철저하게 파고들 것.” ② “높은 지위나 인기를 신뢰성의 근거로 삼지 말 것.” ③ “정보의 발신자가 정보의 최초 원천이 아닌 경우가 많음을 염두에 둘 것
학생들은 강의 방식을 상대적으로 더 많이 즐기긴 했지만 학습한 양은 강의 방식보다 능동학습 방식이 더 많았다. 능동학습 방식이 정신적인 노력을 더 많이 요구했고, 그랬기에 재미는 덜했지만 학습 대상을 보다 깊이 이해한 것이다.
그리고 여러 실험 결과를 보면, 말하는 사람이 어떤 사람들을 향해서 격려하는 메시지를 전달할 때 이 말을 듣는 사람들은 내용 자체에 주의를 덜 기울이며 그 내용을 쉽게 잊어버린다. 기억을 잘 해야겠다고 다짐하면서도 말이다.
사회과학자들은 이런 현상을 경외효과(awestruck effect)라고 부르지만, 아연실색효과(dumbstruck effect)라고 부르는 게 더 정확하지 않을까 싶다
즉 해마다 강의 내용의 20퍼센트를 버리고 새로운 내용을 채워 넣기로 한 것이다. 그러나 나머지 80퍼센트 때문에 내가 잘못하고 있음을 깨달았다. 나는 2학년과 3학년 학생들에게 한 학기에 걸쳐서 조직행동론을 가르치고 있었다. 나는 학생들에게 증거를 제시할 때 학생들이 그 증거를 다시 생각할 여유를 주지 않았다. 이것이 나의 문제였다.
폭넓은 산업 분야를 놓고 볼 때 성적은 업무 성과를 예측할 수 있는 강력한 지표가 되지 않는다.
학교에서 좋은 성적을 받으려면 옛날 방식의 생각하기에 통달해야 한다. 그러나 영향력 있는 경력을 쌓는 데는 새로운 방식의 생각하기가 필요하다.
“졸업생 대표가 나중에 선지자가 될 가능성은 많지 않다. 이들은 기존 체제를 뒤흔들기보다 거기에 안주하는 경향이 있기 때문이다
이 강좌에서 학생들이 가장 좋아했던 아이디어가 이 강좌의 다시 생각하기를 한 걸음 더 나아가게 했다. 자기가 정말 좋아하는 것을 다른 학생들에게 가르치는 ‘열정 강연(passion talks)’의 날을 준비하는 것이었다.
최고의 교사가 누구인지 물었을 때, 그들이 한목소리로 지명한 사람이 있었다. 론 버거(Ron Berger)였다.
론은 자신이 가르치는 학생들에게 발견의 기쁨을 경험하게 해주고 싶었다. 그래서 처음부터 완성된 형태의 지식을 학생들에게 주입하지 않았다. 그는 학년 초에 학생들에게 ‘고심해야 할 과제들(grapples)’, 즉 단계적으로 차근차근 해결해야 할 문제들을 제시했다.
‘스스로 생각하고, 다른 사람과 짝을 짓고, 생각을 공유하는(think-pair-share)’ 방식이었다. 즉 처음에는 아이 혼자서 따로 시작하고, 자기의 생각을 소집단에서 함께 수정·보완한 뒤에, 이렇게 해서 정리된 생각을 전체 학생들 앞에서 발표해 문제의 해결책을 함께 마련했다.
예를 들어서 론은 기존의 동물 분류 체계를 미리 알려주지 않고 아이들이 먼저 분류 체계를 만들어보게 했다.
학생들은 이런 학습 과정을 통해 과학자들은 여러 가지 선택권을 놓고 선택할 수 있으며, 그들이 설정한 틀은 어떤 점에서는 유용하지만 어떤 점에서는 주관적이고 임의적이라는 사실을 배웠다.
그러나 열려 있는 마음의 여러 특징 가운데 하나는 호기심과 흥미로 혼란에 대응하는 것이라고 심리학자들은 확인했다.
혼란스러움은 새롭게 탐구할 영역이 있다는 단서, 혹은 풀어야 할 참신한 수수께끼가 있다는 하나의 단서가 될 수 있다.
론은 혼란스러움을 애초부터 지워버리는 수업에는 만족하지 않았다. 그는 학생들이 혼란스러움을 끌어안길 바랐다. 그가 가졌던 전망은 DIY(Do It Yourself) 공예 작업에서처럼 학생들이 자기 학습의 주인이 되는 것이었다. 그는 과학자처럼 생각하도록 학생들을 격려하는 것에서부터 시작했다. 어떤 문제를 포착하고 가설을 세우고 가설을 검증할 자기만의 실험을 설계하게 한 것이다.
그가 학생들에게 적어도 네 개의 서로 다른 초안을 만들라고 했을 때, 다른 교사들은 나이가 어린 학생일수록 그 과제가 어려워 금방 싫증을 낼 것이라고 경고했다. 하지만 그는 이런 경고에 동의하지 않았다. 이런 교육안을 유치원생과 1학년 학생을 대상으로 한 미술 시간에 이미 검증했기 때문이다.
어떤 아이들은 거기에서 그치지 않았다. 많은 아이가 초안을 여덟 개, 혹은 열 개씩 그렸다. 급우들은 친구들의 이런 노력에 응원을 보냈다.
뛰어나다는 건 다시 생각하기, 다시 작업하기, 그리고 반짝반짝 광내기를 뜻합니다. 아이들이 처음으로 돌아가서 그림을 그릴 때, 그들은 조롱이 아니라 박수를 받는다고 느껴야 합니다. … 얼마 지나지 않아서 아이들은, 내가 두 개 이상의 버전을 그리지 못하게 하자 불평하기 시작했죠.”
론은 자기 학생들이 다른 아이들의 인풋을 토대로 자신의 생각을 수정하도록 가르치고 싶었다.
한 가지 방식은 갤러리 비평이었다. 론은 모든 학생의 작업 결과를 교실에 전시하고, 학생들이 둘러보게 한 다음에 어떤 것이 뛰어난지, 그 이유가 무엇인지 토론하게 했다. 이 방식은 미술 과제나 과학 과제뿐만 아니라, 쓰기 과제에서는 문장 하나, 혹은 단락 하나를 놓고 시행되기도 했다.
또 다른 방식은 심화 비평이었다. 이때는 개인이나 소집단이 제출한 단 하나의 과제물만 놓고 집중적으로 평가했다. 과제를 제출한 개인이나 소집단은 이 과제물이 무엇을 목표로 삼았는지, 도움이 필요한 부분이 어디인지 설명했으며, 론은 어떤 부분을 어떻게 하면 과제를 보다 더 발전시킬 수 있을지에 초점을 맞추어서 아이들의 토론을 유도했다.
그는 아이들이 해당 과제에 전문적이고 친절하게 접근하도록 유도했다. 즉 과제물을 낸 사람이 아니라 과제물 그 자체를 비평하라고 일렀던 것이다. 그는 아이들에게 객관적인 평가가 아니라 각자의 주관적인 견해를 서로 나누는 것이므로 반드시 “이건 좋지 않아”라고 말하지 말고 “나는 이러저러하게 생각해”라고 말해야 한다고, 즉 전도사나 검사처럼 행동해서는 안 된다고 일렀다. 또한 그는 아이들이 겸손함과 호기심을 드러내도록 유도했다. 예를 들면 무언가를 제안할 때 “나는 그렇게 한 이유를 꼭 듣고 싶어”라거나 “이러저러한 점은 생각해봤어?”라는 형식으로 질문하게 했다.
하지만 학급 아이들은 과제물을 단지 비평만 하지 않았다. 아이들은 탁월함이 어떤 것인지 날마다 토론했다. 새로운 과제가 나올 때마다 아이들은 스스로 정한 기준을 조금씩 높여나갔다. 자기가 제출한 과제물을 다시 생각하면서 자신이 설정한 기준을 끊임없이 다시 생각하는 방법을 배운 것이다.
지역에 거주하는 건축가나 과학자가 직접 아이들은 과제물을 평가했으며, 아이들은 그들이 가진 원칙과 그들이 사용하는 용어를 자신들의 토론에 녹여 넣었다.
엘에듀케이션과 연계된 아이다호의 한 학교에 다니는 학생 오스틴은 과학적으로 정확한 나비 그림을 그리라는 과제를 받았다.
여덟 살밖에 되지 않는 아이가 이런 변화와 발전 과정을 거치는 것을 보고 나는 아이들이 다시 생각하기와 새롭게 고치기를 얼마나 편안하게 받아들이는지 다시 한 번 생각했다.
(그림을 넣지는 못했지만 첫 번째 나비 그림은 보통 유치원생의 낙서와 같은 수준이고, 마지막 그림은 도감에 나오는 그림과 매우 비슷한 수준임)
나는 우리 아이들에게도 그림을 그릴 때는 여러 차례에 걸쳐서 초안을 잡도록 권하고 있다. 아이들은 자기가 그린 조잡한 초안을 벽에 걸어두고 무척 좋아했는데, 마지막 네 번째 그림은 그것보다 훨씬 더 자랑스러워했다.
좋은 교사는 새로운 생각으로 인도하지만 위대한 교사는 새롭게 생각하는 방식으로 인도한다고 나는 믿는다.
어떤 교사의 지식을 어떤 학생이 수집하면 이 학생은 그날의 과제를 해결하는 데 도움을 받을 수 있겠지만, 어떤 교사의 생각하는 방식을 이해하면 인생의 과제를 헤쳐나가는 데 도움을 받을 수 있다.
교육은 머리에 이런저런 정보를 쌓는 게 다가 아니다. 그 이상이다. 교육은 자기가 그린 그림이나 쓴 글을 계속 수정하면서 만들어나가는 습관이자 학습을 계속 이어나가기 위해 우리가 쌓아 올리는 기술이다.

10장 그것은 우리가 늘 해오던 방식이 아니다 | 직정에 학습 문화를 구축하다

한줄 요약: 조직내에서 심리적 안정감과 책임감이 함께 존재할 때 두려움 없이 도전하고, 실험하고, 실패를 공유하는 학습 문화가 자리 잡는다.
오링 불량은 발사를 중단할 수 있는 조건이었음에도 불구하고 NASA는 그 부품이 지난 여러 차례의 비행에서 아무런 문제도 발생시키지 않았다는 사실에만 초점을 맞추었다. 과거에도 이와 비슷한 일이 몇 번 있었지만 사고로 이어지지 않았기 때문이다.
다시 생각하기는 단지 개인의 기술이 아니다. 이것은 집단의 역량이며 조직 문화에 따라서 크게 좌우된다.
사람들은 자신이 표준으로 삼는 운영 절차에 자부심을 가지고, 자신이 늘 해오던 과정에 확신을 가지며, 자신이 내린 결정이 결과를 통해서 타당성을 인정받았다고 우쭐하는 순간, 다시 생각하기의 기회를 놓쳐버리고 만다.
다시 생각하기는 학습을 중시하는 문화(learning culture)에서 보다 더 쉽게 나타나는데, 이 문화에서는 성공이 핵심적인 가치이며 다시 생각하기 사이클이 당연한 과정이기 때문이다.
학습 문화에서는 사람들이 자기가 무언가를 알지 못한다는 것을 아는 것, 기존의 관행을 의심하는 것, 새로운 시도에 대해 호기심을 갖는 것이 표준이다. 학습 문화에서는 조직이 보다 더 많이 혁신하며 실수가 보다 더 적게 나타난다는 사실이 이미 확인되었다.
심리적 안정성이 높은 팀일수록 실수의 비율이 높았던 것이다. 그 결과만으로 보자면 심리적 안정성이 무사안일주의를 낳을 수 있다는 뜻이었다. 심리적으로 안정감을 느끼는 팀이 다른 팀들보다 더 많은 실수를 보고했지만, 실제로 저지른 실수는 다른 팀들보다 적었던 것이다. 그들은 자기 실수를 자유롭게 인정함으로써 자신이 저지른 실수의 원인이 무엇인지 배우고 이것을 제거함으로써 보다 더 나은 방향으로 발전할 수 있었다. 이에 비해서 심리적으로 불안정한 팀에서는 실수를 저지른 사람이 처벌을 피하려고 자신의 실수를 숨겼다. 그 바람에 잘못된 결과가 나와도 근본적인 원인을 찾아내기 어려웠고, 따라서 예방할 수 있었던 실수를 사전에 막지 못했다. 그들은 동일한 실수를 계속 반복했다.
구글에서 분위기가 좋으면서도 높은 성과를 내는 팀들이 그렇게 될 수 있었던 요인이 무엇인지 파악하려는 연구가 진행된 적이 있었다. 가장 중요한 요인은 바로 심리적 안정성이었다.
심리적 안정성은 목표 기준을 늦춘다거나 직원들이 편안한 마음을 가지도록 한다거나 그들을 친절하고 상냥하게 대한다거나, 혹은 아무런 조건 없이 칭찬한다거나 하는 문제가 아니다.
심리적 안정성은 존중과 신뢰와 오픈마인드의 분위기를 강화하는 것으로, 이런 분위기가 조성되어야 비로소 사람들은 질책받을지도 모른다는 두려움 없이 어떤 제안이나 우려를 자유롭게 제시할 수 있다. 이것이 바로 학습을 중시하는 문화의 토대이다.
성과를 우선시하는 문화에서는 결과를 강조하는데, 그 바람에 심리적 안정성이 쉽게 훼손된다. 실수하고 실패했다는 이유로 처벌받는 사람을 볼 때 사람들은 자기도 그렇게 처벌받을까 두려워서, 자기가 유능한 존재임을 입증하려고, 자기 경력을 보호하려고 전전긍긍하게 된다. 그러다 보면 스스로를 옭아매는 행동을 하게 된다.
의심하고 우려하는 목소리를 내지 않고 입을 다물어버린다. 때로는 이것이 권력 거리(조직에서 상사와 부하 직원 사이의 정서적 거리–옮긴이) 때문에 나타난다. 성과주의 문화에서 사람들은, 모든 해답을 다 알고 있는 것처럼 보이는 전문가들 앞에서 스스로를 검열한다. 자기 전문성에 자신이 없을 때는 특히 더 그렇다.
“사람들은 공학 분야에서 자기가 대단히 탁월한 존재라고 우쭐댑니다. 이들은 자기 전문성이 의심받는 것을 두려워하고, 만일 그런 일이 생기기라도 하면 당황하죠. 남들에게 자기가 바보처럼 보이는 것이나 사람들이 자신을 대수롭지 않게 여기는 것에 매우 신경을 써요. 질문하는 것, 혹은 무슨 헛소리를 하느냐는 말을 듣는 것을 두려워하기 때문입니다.”
엘런은 이런 문제와 맞서 싸워서 학습을 중요하게 여기는 문화를 도입하기 위해 주머니에 작은 메모 카드를 들고 다니기 시작했다. 이 카드에는 모든 발사 때마다, 그리고 운영상의 중요한 결정을 내릴 때마다 자기 자신에게 물어볼 온갖 질문이 적혀 있었다. 예를 들면 이런 것들이었다.
무엇 때문에 그런 가설을 설정하였나?
너는 왜 그것이 옳다고 생각하는가?
만일 그 가설이 틀렸으면 어떤 일이 일어날까?
너의 분석에서 불확실성은 무엇인가?
나는 네가 추천하는 방안에 어떤 유리한 점이 있는지 잘 안다. 그렇지만 불리한 점은 무엇인가?
당신은 그 사실을 어떻게 아는가? 이것은 우리가 자주 해야 하는 질문이다. 자기 자신에게, 그리고 다른 사람에게.이 질문의 힘은 이 질문이 요구하는 솔직함에 있다. 이 질문은 개인적인 판단을 피하고자 하는 것이다. 사람을 방어적으로 몰아세우지 않는, 의심과 호기심의 솔직한 표현이다.
그들은, 빈틈없는 분석을 제시해야 한다는 압박 때문에 직원들이 위험을 무릅쓰지 않으려 하고 행여나 무사안일주의에 빠지지 않을까 걱정했다. 직원들은 세계에서 가장 성가신 문제들 중에서 상당한 진척을 이룰 수도 있는 대담한 실험을 감행하기보다는 유효성이 증명된 것들로만 점진적인 개선을 안전하게 추구하는 전략을 고집하곤 했다.
나는 조직 전체의 문화를 바꾸는 일이 결코 만만한 일이 아니며 팀 하나의 문화를 바꾸는 것이 현실적으로 실현가능하다는 것을 알고 있었다. 문화를 바꾸는 일은 우리가 증진하고자 하는 가치들을 선정하고, 이런 가치를 구현하는 사람들을 찾아내서 칭찬하며, 변화를 이끌어내는 일에 매진하는 직원들 사이에 협력 관계를 구축하는 것에서부터 시작된다.
심리적 안정성을 구축하고자 하는 관리자들에게 제시하는 표준적인 도움말은 개방성과 포괄성을 기본적인 가치로 설정하라는 것이다.
자기가 관리하는 팀의 구성원들에게 건설적인 비판을 해달라고 요구하라고 했다. 그렇게 했더니 일주일 동안 각 팀의 심리적 안정성이 높아졌다는 보고가 있었다. 그러나 이런 상황은 우리 예상대로 오래 지속되지 않았다. 부하 직원들에게 피드백을 요구했던 몇몇 관리자는 그들이 해준 말을 반기지 않았으며 방어적인 자세를 취했다. 또 다른 관리자들은 부하 직원들의 피드백 내용이 쓸모없다고 생각하거나 도저히 실행할 수 없다고 느꼈고, 이런 상황 때문에 그 관리자들은 계속해서 피드백을 구하려 들지 않았으며, 부하 직원들 역시 굳이 계속해서 피드백을 주려 하지 않았다.
우리는 또 다른 관리자 집단에는 다른 방식을 취했다. 이 경우 첫 주에는 즉각적인 효과가 나타나지 않았지만 1년 뒤에는 심리적 안정성 수준이 상당히 높아졌다.우리는 무작위로 선정한 이 관리자들에게 부하 직원들의 피드백을 구하라고 하지 않고 피드백을 받았던 과거의 경험 및 미래의 발전 목표를 부하 직원들과 공유하라고 했다. 그리고 건설적인 비판이 팀의 발전으로 이어졌던 때를 직원들에게 이야기해주고, 현재 직원들이 활동을 개선하기 위해서 노력하고 있는 영역으로는 어떤 것이 있는지 찾아보라고 조언했다.
관리자들은 자신의 부족한 점을 솔직하게 인정함으로써 피드백을 받아들일 수 있음을 증명했고, 어떤 피드백에도 마음을 활짝 열어놓겠다고 공개적으로 입장을 밝혔다. 이런 식으로 이 관리자들은 누구나 실수할 수 있음을 당연한 것으로 만들어서 부하 직원들 스스로가 자신들이 느끼는 고충을 한층 편안한 마음으로 털어놓을 수 있게 했다. 그러자 직원들은 유익한 피드백을 주기 시작했다. 자기 상사가 성장시키고자 하는 부분이 어디인지 잘 알기 때문 이었다. 그러자 관리자들도 자기 방문을 활짝 열어두게 되었다. 그 결과 ‘아무거나 물어봐도 되는 커피 한잔 시간’이라는 프로그램이 마련되었고, 관리자의 건설적인 비판 요청에 따라 일주일에 한 번씩 관리자와 직원의 일대일 만남이라는 프로그램이, 한 달에 한 번씩 전체 직원이 모여서 각자의 목표와 성취를 공유하는 프로그램이 마련되었다.
어떤 조직의 단위 안에 심리적 안정성을 만드는 일은 이것만 따로 독립적으로 진행하거나, 혹은 ‘해야 할 일 목록’을 놓고 하나씩 점검하는 식으로는 진행할 수 없다. 우리 실험에 참가한 관리자들 가운데 많은 사람이, 여러 사람과 둘러앉은 자리에서 자신의 약점을 이야기하는 일이 처음에는 어색하고 불안하더라고 말했다. 부하 직원 가운데서도 개인의 약점을 공개적으로 이야기하는 그런 분위기에 깜짝 놀라서 어떻게 대응할지 몰라 하기도 했다고 한다. 몇몇 부하 직원은 회의적인 반응을 보이기도 했다. 관리자가 그런 모습을 보이는 것은 자신이 듣고 싶은 말, 자신이 멋있게 돋보이도록 해줄 말만 골라 듣고 싶어서 그런 것 아니냐고 생각한 것이다. 그러나 시간이 지나면서 모든 것이 달라졌다. 관리자들이 계속해서 겸손함과 호기심을 드러내자 직원들도 마음을 열었다.
‘못된 트윗(Mean Tweets)’에서 영감을 얻은 발상이었는데, ‘못된 트윗’은 유명인이 출연해서 자기와 관련된 ‘못된 트윗’을 직접 읽고 여기에 대해서 자기 생각을 밝히는 코너이다. 이 코너를 패러디한 MBA 학생들의 동영상은 ‘못된 리뷰’였는데, 교수가 직접 출연에서 학생들의 강의 평가 내용 가운데서 자기를 신랄하게 비판하는 내용을 읽는 형식이었다.
나는 매번 가을마다 이 동영상을 학생들에게 보여주었는데, 그러다 보면 학생들이 마음을 활짝 열곤 했다. 학생들은 내가 강의라는 내 일은 진지하게 받아들이지만 나 자신이라는 개인에 대해서는 그다지 진지하지 않음을 알고 나자, 내가 보다 나은 강의를 하기를 바라면서 스스럼없이 비판하고 제안하는 것 같았다.
멀린다의 팀은 직원들에게 설문조사를 해서 온갖 비판들을 수집한 다음에 이것을 노트 카드에 출력한 다음 멀린다가 카메라 앞에서 직원들의 비판에 실시간으로 반응하게 했다. 멀린다의 이런 모습이 직원들에게 미친 충격을 검증하기 위해서 우리는 직원을 무작위로 선정해서 세 집단으로 나누었다. 첫 번째 집단에는 거친 발언에 반응하는 그녀의 모습을 담은 동영상을 보여주었다. 두 번째 집단에는 멀린다가 한층 일반적인 용어를 구사해서 자신이 만들고자 하는 문화를 이야기하는 동영상을 보여주었다. 그리고 마지막은 통제집단이었다.
번째 집단은 강력한 학습 지향을, 즉 자신의 단점을 인식하고 이것을 극복하기 위해 노력해야겠다는 마음가짐을 갖추게 되었다. 권력 거리도 어느 정도 사라져서 직원들은 멀린다 및 그 밖의 고위 간부들에게 기꺼이 손을 내밀어서 비판과 찬사를 아낌없이 주겠다는 강한 마음을 보였다.
자신이 완성 단계에 도달한 게 아니라 완성을 향해 여전히 진행 중임을 인정하려면 확신에 찬 겸손함이 필요하다. 이것은 사람들이 자기 자신을 증명하기보다는 자기 자신을 개선하는 데 더 많이 신경을 쓴다는 사실을 보여준다.
변호사와 교사를 대상으로 한 여러 연구에서 상위 10퍼센트 이상 수준으로 평가받을 때는 자기 자신을 당당하게 드러낼 경우 일자리를 구하게 될 가능성이 그만큼 더 높아지지만, 상위 10퍼센트 미만으로 평가받을 때는 그런 당당함이 오히려 역풍을 맞을 수 있다는 사실이 확인되었다.
학습을 중시하는 문화를 구축하기 위해서는 특별한 유형의 책임성을 만들어야 한다. 이 책임성이 자기 일터에서 이루어지는 최상의 실천에 대해서 다시 한 번 생각하도록 유도한다.
성과를 우선시하는 문화에서 사람들은 흔히 최고의 모범적인 실천에 애착을 갖는다. 그런데 문제는 어떤 일처리 방식을 최선이라고 선포하고 나면 시간이 지나면서 그것이 딱딱하게 굳어져버린다는 점이다. 바로 이것이 우리가 빠질 수 있는 위험한 함정이다. 우리는 모범적 실천의 장점을 설교할 뿐 그것의 단점에는 의문을 품지 않는다. 그 실천의 어떤 지점에 흠이 있으며 어떤 지점에 개선의 여지가 있는지 더는 궁금해하지 않는다는 뜻이다.
보다 더 나은 실천을 찾아 나서는 과정을 방해하는 것이 있다. 그것은 바로 결과에 책임지게 만드는 성과주의 문화이다.
“사람의 목숨이 오가는 중대한 일을 다룰 때는 이미 안전하다고 확인된 절차를 따르게 됩니다. 시간에 쫓기는 상황에서는 이것이 최고의 접근법일 수 있죠. 그러나 만일 이 방식이 사후에 철저한 평가를 차단한다면 이 방식은 잘못된 것입니다.”
결과에 초점을 맞추는 것이 단기적인 성과에 유리할 수는 있어도 장기적인 학습에는 장애물로 작용할 수 있다.
오로지 결과만 보고 칭찬하거나 보상하는 행동은 위험할 수밖에 없다. 부족하고 변변찮은 전략을 지나치게 확신하게 만들어서 사람들로 하여금 여태까지 해오던 방식을 답습하도록 동기를 부여하기 때문이다.
사람들은 엄청나게 중대한 것들이 달린 의사결정이 끔찍하게 잘못된 선택이었음이 판명되고 나서야 비로소 가던 걸음을 멈추고 여태까지의 관행을 다시 살펴본다.
결과에 대한 책임성(outcome accountability)과 함께 사람들이 의사결정을 할 때 여러 가지 선택권을 얼마나 주의 깊게 살피는지 평가함으로써 과정에 대한 책임성(process accountability)이라는 개념을 만들어낼 수 있다.
잘못된 의사결정 과정은 얄팍한 생각을 토대로 한다. 좋은 의사결정 과정은 깊이 생각하기 및 다시 생각하기를 토대로 하기 때문에 사람들은 저마다 다른 의견을 만들어내고 또한 이 의견을 표현하게 된다.
연구 결과에 따르면, 사람들은 자기가 내리는 의사결정 뒤에서 작동하는 과정들을 실시간으로 보고해야 하는 절차를 거칠 때 한층 비판적으로 생각하며 여러 가지 가능성을 더 철저하게 처리한다.
에이미 에드먼슨은 심리적 안정성이 책임성 없는 상태로 존재할 때 사람들은 자기의 안전지대(comfort zone, 심리적으로 안전함을 느끼는 영역–옮긴이) 안에 머무는 경향이 있으며, 책임성은 있지만 심리적 안정성이 없을 때는 사람들이 불안지대(anxiety zone)에서 침묵을 지키는 경향이 있음을 확인했다. 이 둘을 결합하면 학습지대(learning zone)를 만들어낼 수 있다.
과정에 대한 책임성을 향한 가장 효과적인 단계 가운데 하나를 아마존에서 볼 수 있는데(적어도 내가 본 바로는 그렇다), 이 기업에서는 중요한 의사결정이 단순한 파워포인트 프레젠테이션을 토대로 이루어지지 않는다. 직원들은 여섯 쪽짜리 메모를 전달받는데, 이 메모는 문제를 제기하고, 지금껏 인정되었던 제각기 다른 접근법을 소개하고, 제시되는 해결책이 고객에게 어떻게 제공되는지 설명한다.
학습을 중시하는 문화에서 사람들은 점수 매기는 일을 중단하지 않는다. 사람들은 점수판을 확장해서 결과뿐만 아니라 절차까지도 고려한다.
만일 그 의사결정 과정의 깊이가 얕았는데도 결과가 좋았다면 운이 좋았다고밖에 볼 수 없다. 결과가 부정적이긴 하지만 그 의사결정 과정이 철저했다고 평가한다면 똑똑한 실험을 한 것이 된다.
이런 실험을 진행할 이상적인 시점은 의사결정이 상대적으로 중대하지 않고 의사결정의 선택을 얼마든지 되돌릴 수 있을 때이다. 너무도 많은 조직에서 지도자들은 테스트를 하거나 새로운 어떤 것에 투자를 하지도 않은 채 유리한 결과를 보장해줄 장치를 찾는다.
그러므로 증거를 요구하는 것은 발전을 가로막는 적이다. 아마존 같은 기업들이 ‘의견은 다르지만 대범하게 실행한다(disagree and commit)’는 원칙을 채택하는 이유도 바로 여기에 있다.
실험은 설득력 있는 결과를 내놓으라고 요구하는 대신에 사람들에게 내기를 걸라고 요구하는 것에서부터 시작된다. 학습을 중시하는 문화에서의 목표는 이런 종류의 실험을 환영하는 것, 즉 다시 생각하기가 일상적인 습관이 될 정도로 익숙하게 만드는 것이다.
과정에 대한 책임성은 단지 보상과 처벌의 문제만은 아니다. 누가 결정 권한을 가지고 있느냐 하는 문제이기도 하다. 어떤 대출 건을 놓고 볼 때 자신이 최초 대출을 승인한 사람이 아니라면 해당 고객에 대한 이전 신용평가를 아무래도 다시 생각하기 때문이다. 최초의 의사결정권자를 나중에 이루어지는 의사결정의 평가자들과 분리시킬 때 다시 생각하기가 더 많이 나타난다.
“학습을 중시하는 문화가 막 형성되는 시점에서는 자기 목소리를 마음껏 내도 된다는 분위기가 아직 형성되어 있지 않습니다. 하지만 자기 목소리를 내는 건 우리의 임무입니다. NASA에 몸을 담고 있다는 것은 단지 혁신을 늘려나가고 직원을 채용하는 차원의 문제만은 아닙니다. 사람들의 안전에 직접적으로 영향을 주는 일이기도 합니다. 왜냐하면 사람들이 편안한 마음으로 자기 목소리를 내기 위해서는 자신이 정당한 평가와 존중을 받는다고 느껴야 하니까요.”

11장 터널시야 탈출하기 | 최상이라 생각했던 직업 경력 및 인생의 여러 계획을 다시 살피다

한 줄 요약: 당연하게 생각했던 내 직업에 대해서도 다시 생각해보는 것이 필요하며, 이 때 과학자처럼 근거와 실험을 통해서 나의 직업을 찾아나가는 것이 도움이 된다.
라이언은 진학할 대학교를 여기저기 살필 무렵에 나를 찾아왔다. 무엇을 전공할지 이야기를 나누다가 그는 일찌감치 정해두었던 경로에 약간의 의문을 드러내면서 경제학을 전공하면 어떨까라이언의 이런 특성을 표현하는 심리학 용어가 있는데, 그것은 경박함(blirtatiousness)이다. 이 용어는 실제로 있는 연구 개념으로 ‘불쑥 내뱉기(blurting)’와 ‘희롱하기(flirting)’를 합쳐서 만든 신조어이다
어떤 사람이 되고 싶은지, 어떤 삶을 살지, 학교, 결혼 등 인생의 목표를 설정하고 계획하는 것은 목표를 달성하기 위한 경로로 우리를 인도한다.
그런데 이런 계획들은 우리에게 터널시야(tunnel vision, 터널 안에서 밝은 빛이 비추는 출구 외에 다른 것들은 눈에 들어오지 않는 현상–옮긴이)를 안겨주어서, 그 계획 이외의 다른 대안을 선택할 가능성을 우리 눈에 보이지 않게 만들 수 있다. 시간이 흐르고 환경이 바뀌면서 자신이 원하는 것, 그리고 심지어 자신이 되고 싶은 사람조차도 달라질 수 있음을 우리는 알지 못한다.
어떤 계획을 전심전력을 다해서 밀어붙이지만 일이 기대한 대로 풀리지 않을 때 사람들이 가장 먼저 보이는 반응은 대개 그 계획을 다시 생각하는 것이 아니다. 오히려 한층 더 많은 노력과 자원을 쏟아붓는다. 이런 양상을 심리학에서는 몰입상승(escalation of commitment)이라고 부른다.
이렇게 되는 데는 매몰비용이 하나의 요인으로 작용하긴 하지만, 가장 중요한 이유는 경제적인 차원이라기보다는 심리적인 차원인 것 같다. 몰입상승이 일어나는 이유는 우리가 자아를 진정시키고, 자신이 생각하는 이미지를 보호하며, 과거에 자신이 내린 결정이 옳았음을 인정받는 방편으로 자신이 이전에 가지고 있었던 믿음을 끊임없이 자기합리화하기 때문이다.
투지가 몰입상승을 부채질할 수 있다. 투지는 열정과 인내가 합쳐진 것인데, 연구 결과는 투지가 장기적인 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 중요한 역할을 수행한다는 것을 보여준다.
다시 생각하기에서는 투지가 부정적으로 작용한다. 실험 결과에 따르면, 투지가 넘치는 사람은 요행수를 노리는 경향이 높으며 실패할 게 뻔히 보이는 일을 한사코 밀어붙이는 경향이 있다. 또한 연구자들은 투지가 넘치는 산악인일수록 무슨 일이 일어나든 정상을 밟아야만 한다는 마음을 먹기 때문에 산에서 사망할 가능성이 높다고 주장했다.
최고의 투지는 바로 이를 악물고 돌아서는 것이다.
라이언은 16년이라는 세월 동안 의학 공부를 향한 몰입을 상승시켰다. 만일 그가 조금이라도 덜 완강했더라면 조금이라도 일찍 진로를 바꾸었을 것이다. 일찌감치 그는 심리학자들이 정체성 유실(identity foreclosure)이라고 부르는 현상의 피해자가 되었다. 폭넓은 조사를 충분히 하지 않은 채 특정한 자아의식에만 안주한 나머지, 대안이 될 수 있는 다른 자아에는 마음을 닫아버린 것이다.
진로 선택에서의 정체성 유실은 어른들이 아이들에게 “너는 어른이 되면 무엇이 되고 싶니?”라고 물을 때 대개 시작된다. 그 질문을 놓고 곰곰이 생각하다 보면 일과 자아에 대한 고정관념이 강화될 수 있다.
이런 질문은 성장이 유한한 것처럼 말한다. 마치 미래의 어떤 시점에 도달하면 누구나 중요한 사람이 되고, 그리고 그걸로 모든 게 끝인 것처럼 여긴다는 뜻이다. 그 질문은 아이들이 일을 자기 정체성 가운데 주된 요소라고 생각하도록 유도하기 때문에 좋지 않다.
직업은 자기가 주장하고 싶은 자신의 어떤 정체성이 아니라 실제로 취해야 할 어떤 행동이라는 사실을 아이들은 더 많이 배워야 한다. 아이들이 일을 자신의 정체성이 아니라 자신의 실천으로 바라볼 때, 비로소 다른 여러 가능성에 대한 탐구를 향해 마음을 연다.
이런 아이들에게 과학을 다른 방식으로 안내함으로써 이 아이들이 어릴 때 가졌던 열정을 그대로 유지하게 할 수 있다
2학년이나 3학년 아이는 ‘과학자가 되는 것’이 아니라 ‘과학하는 것’을 배울 때 과학을 한층 더 열중해서 추구한다. 과학을 직업으로 하는 사람이 되는 것이 도저히 이룰 수 없는 능력 밖의 일일 수도 있지만 실험을 하는 행동은 우리 모두가 얼마든지 시도할 수 있다. 과학이 정체성 차원이 아니라 행동 차원으로 제시되면 심지어 유치원생조차 과학에 더 많은 관심을 드러낸다.
우리는 모든 종류의 인생 계획이 얼마든지 가능하다는 사실을 애초부터 배제한다. 무엇을 하기로 정하고 나면 그 일이 자기 정체성의 한 부분이 되어버려 거기에서 빠져나오기가, 다시 말하면 ‘몰입’의 수준을 낮추기가 어려워진다.
아마추어 연주자들을 대상으로 한 어떤 연구에서, 음악을 직업적인 소명으로 생각한 사람들은 신뢰받는 조언자가 해주는 직업 관련 조언을 무시하는 경향이 그 뒤 7년 동안에 더 높았다. 그들은 자기 마음의 소리에만 귀를 기울이고 멘토의 말은 듣지 않았다.
어떤 점에서 보자면 정체성 유실은 정체성 위기 와는 정반대이다. 자신이 어떤 사람이 되고 싶은지 불확실하다는 사실을 받아들이는 대신에 보상 신념(compensatory conviction)을 만들어내고는 자신이 정한 직업 경로 속으로 머리부터 곤두박질쳐 들어간다.
잉글랜드와 웨일스에서는 학생들이 고등학교 때부터 전공을 정해야 하는데, 그러다 보니 대학 생활을 하면서 진로의 대안을 탐색하는 선택권이 제한될 수밖에 없다.
이렇게 되고 마는 것은 때로 그 학생들이 마치 정치인처럼 생각하기 때문이다. 정치인이 유권자로부터 지지를 받고 싶듯이, 그렇게 부모나 동료들로부터 지지받고 싶은 마음이 너무 앞섰기 때문에 그런 일이 일어난다.
슬프게도 학생들은 평생에 걸쳐서 전념할 그 직업에 대해서, 그리고 계속 진화하는 자기 자아에 대해서 아는 것이 없는 경우가 많다. 그래서 결국 과도한 확신 사이클의 함정에 빠져서는 직업 정체성을 추구하는 자기 모습에 자부심을 가지면서 자기의 확신을 지지하고 인정하는 사람들만 자기 주변에 둘러 세운다.
분명히 말해두지만, 지나간 2년 동안에 이룬 것을 잃어버리는 것이 다음 20년을 낭비하는 것보다 더 낫다고 나는 생각한다.
정체성 유실은 일회용 반창고이다. 정체성 위기를 보이지 않게 덮어주긴 하지만 그 위기를 치료하지는 못하기 때문이다.
특별하게 문제가 될 만한 증상이 없음에도 정기적으로 건강검진을 하듯이 경력과 관련된 일정 또한 반드시 점검해야 한다는 말이다.
당신은 지금 추구하는 진로 방향을 언제 정했으며 그때 이후로 당신은 어떻게 변했는가? 자신이 하고자 하는 역할이나 직장에 대해서 얼마나 많은 것을 새롭게 알았는가? 혹시 지금이 그 판단을 수정해야 할 시점은 아닌가? 진로 결정과 관련된 이런 점검 사항에 하나씩 대답을 하는 것은 다시 생각하기 사이클을 주기적으로 가동하기 위한 하나의 방법이 된다.
그 상황을 참는 대신에 여섯 달에 한 번씩 경력을 점검하는 대화를 나누었다. 그녀는 사람들이 직업을 선택하거나 바꿀 때 과학자처럼 생각하는 것이 도움이 된다는 사실을 발견했다.
첫 번째 단계는 자기 안에 있을 수 있는 여러 자아를 즐겁게 해주는 것이다. 즉 자기가 속한 분야 안에 있는 사람이든 바깥에 있는 사람이든 자기가 존경하는 사람들이 누구인지 파악하고, 그 사람들이 실제로 하루하루를 어떤 일을 하며 보내는지 관찰하는 것이다
두 번째 단계는 그 경로가 현재 자신의 관심사나 기술이나 가치관과 얼마나 일치할 수 있는지 몇 가지 가설을 설정하는 것이다.
세 번째 단계는 여러 가지 실험을 통해서 제각기 다른 정체성을 검증하는 것이다.
관련 정보를 알기 위해 사람들을 만나서 물어본다거나 직접 체험해본다거나 맛보기로 그 분야의 어떤 프로젝트를 진행해본다거나 하는 방식으로 말이다. 이때의 목표는 특정한 계획을 최종적으로 확인하는 것이 아니라 자기 자아의 여러 가능성을 확장하는 것이다. 이럴 때 다시 생각하기에 대한 당신의 마음은 활짝 열린다.
이렇게 대화를 나누는 동안에 그는, 둘이서 함께 행복하기만 하다면 배우자로서의 조건으로 생각했던 야망이나 열정은 예전만큼 중요한 조건이 아니라는 걸 깨닫기 시작했다.
그리고 마침내 그는 자신이 성공을 갈망하며 사회에 봉사하는 여성에게 이끌렸던 것은 자기가 그런 사람이 되고 싶었기 때문임을 이해하게 되었다.
방금 예로 들었던 내 제자의 경우에 그것은 자기 배우자가 어떤 사람이면 좋겠다고 생각했던 기준을 다시 생각하면서도 자신의 여자친구가 보여줄 수 있는 또 다른 모습에도 마음을 열어둔다는 뜻이었다
조심하지 않으면 행복 추구가 오히려 불행의 씨앗이 되기 때문이다.
심리학자들은 행복의 가치를 높이 평가하는 사람일수록 일상에서 그만큼 덜 행복해진다는 사실을 발견했는데, 평소에 늘 행복에 마음을 쓰는 사람 및 행복이 왜 중요한지 생각하도록 무작위로 설정된 사람을 대상으로 한 실험에서 이런 사실을 확인했다
심지어 행복을 매우 중요하게 여기는 태도가 우울증을 유발하는 위험 요인이라는 증거도 있다
첫 번째 가능성은 행복을 열심히 찾을 때는 인생을 평가하느라 너무 바쁜 나머지 행복을 실제로 경험하지 못할 수 있기 때문이다. 사람들은 흔히 자기에게 다가온 기쁨의 순간을 온전하게 즐기지 않고 자기 삶이 왜 그보다 더 기쁘지 않은지 고민한다
두 번째 가능성은 절정의 행복을 찾느라 너무 많은 시간을 쓴 나머지, 행복은 긍정적인 감정의 강렬함보다는 그런 감정을 느끼는 빈도에 따라서 좌우된다는 사실을 간과하는 것이다
세 번째 가능성은 행복을 ‘사냥’하러 나설 때 목적을 희생하면서까지 즐거움을 지나치게 많이 강조하기 때문이다. 이 이론은, 행복보다 의미가 더 건강하다는 사실을 암시하는 데이터, 그리고 일 속에서 목적을 추구하는 사람이 기쁨을 추구하는 사람에 비해서 더 많이 성공한다는, 그리고 자기 일을 그만둘 가능성이 상대적으로 적다는 사실을 암시하는 데이터와 일맥상통한다. 기쁨을 즐기는 일은 시간이 흐르면 시들해지지만 의미는 오래 지속되는 경향이 있다
네 번째 가능성은 개개인의 상태로서의 행복이라는 서구인의 개념으로는 사람들이 외로움을 느낄 수밖에 없기 때문이다. 그런데 집단성을 강조하는 아시아 문화권에서는 이런 패턴이 역전된다. 즉 행복 추구는 한층 높은 수준의 복지를 뜻한다. 개개인의 독립적인 활동보다는 여럿이 함께 어울리는 것에 우선순위를 두기 때문이다.
사람들은 행복을 추구할 때 흔히 자신의 주변 환경을 바꾸는 것부터 시작한다. 그러나 이런 선택이 가져다주는 기쁨은 늘 일시적일 뿐이다. 주거 조건이나 수강 일정을 조정하는 방식으로 주변 환경을 바꾼 학생들은 금방 예전의 행복 기준선으로 돌아가고 만다는 사실은 일련의 연구를 통해서 확인되었다. 한편 동호회에 가입하거나 공부 습관을 바꾼다거나, 혹은 새로운 프로젝트를 시작하는 방식으로 행동을 바꾼 학생들은 행복감이 높아지고 이런 현상이 오래 지속되는 경험을 했다.
행복은 흔히 자기가 있는 장소보다도 자기가 하는 일에 더 많이 좌우된다. 우리에게 의미와 소속감을 가져다주는 것은 우리 주변의 환경이 아니라 우리가 하는 행동이다.
어느 학교로 갈지 다시 생각하는 대신에 시간을 보내는 자신의 방식을 다시 생각하기로 했다. 직업이나 경력과 관련해서는 자신이 가장 행복할 수 있는 일자리를 찾기보다는 무언가를 배울 수 있고 사회에 가장 많이 기여할 수 있으리라 기대하는 일자리를 추구하는 편이 더 낫지 않을까 싶다.
열정은 대개 발견된다기보다 개발되는 것임을 심리학자들은 확인했다. 기업가를 대상으로 한 어떤 연구에서 자기 회사에 열정을 많이 쏟는 사람일수록 사업에 대한 열정은 그만큼 매주 상승했다. 열정이 커질수록 일을 밀어붙이는 추진력과 일을 다루는 솜씨가 좋아졌다
흥미가 언제나 노력과 기술로 이어지지는 않는다. 때로 흥미는 노력과 기술의 결과물로 나타난다.사람은 나이가 들수록 점점 더 의미를 찾는 일에 초점을 맞춘다. 그리고 더불어 다른 사람에게 이득을 주는 행동을 통해 그 의미를 더 많이 찾으려고 한다. 의미 있는 일인지 아닌지 검증할 때 내가 애용하는 방법은 ‘만일 이 일자리가 존재하지 않는다면 사람들은 얼마나 많이 불편할까?’라고 질문하는 것이다.
이런 질문이 눈에 크게 들어오기 시작하는 시점은 중년에 가까워질 무렵이다. 거의 이 시점에 일과 생활 모두에서 우리는 남에게 줄 것을 한결 많이 가지고 있다고 (또한 잃어버릴 것을 한결 적게 가지고 있다고) 느끼며, 특히 자신의 지식과 기술을 다음 세대로 넘겨주고 싶은 마음이 간절해진다.
내가 가르치는 학생들이 자기 경력과 관련된 자부심의 변천에 대해서 이야기할 때 그 후름은 대개 다음과 같다.
국면 1: 나는 중요하지 않다.
국면 2: 나는 중요하다.
국면 3: 나는 중요한 어떤 것을 사람들에게 나눠 주고 싶다.
세 번째 국면에 일찍 도달할수록 그들이 경험하는 충격과 행복은 한층 더 커짐을 나는 깨달았다. 나는 세 번째 국면에서 행복을 목표라고 생각하기보다는 기술에 통달하고 의미를 찾는 과정에서 나타나는 부산물로 바라보게 되었다.
자신의 행복이 아닌 다른 것에, 즉 다른 사람의 행복, 인류의 발전, 그리고 심지어 어떤 예술이나 이상의 추구에 마음을 붙들어 매는 사람들만이 행복하다. 그것도 이런 것들을 이상적인 목적이 아니라 하나의 수단으로서 바라볼 때만 그렇다. 그러니까 행복은 행복이 아닌 다른 무언가를 목표로 삼아 추구하는 과정에서 저절로 찾아온다는 뜻이다.
직업 및 경력과 인간관계, 그리고 공동체는 과학자들이 열린 체계(open systems)라고 부르는 것들의 사례이다. 열린 체계는 적어도 두 개의 핵심 원리로 지배됨을 우리는 잘 안다. 하나의 목적지에 다다르는 경로는 언제나 여러 개 있을 수밖에 없다는 등결과성(equifinality)과 출발점이 같아도 종착점은 여러 개 있을 수 있다는 다중결과성(multifinality)이 바로 그 두 개의 원리이다. 그러므로 우리는 특정한 경로나, 심지어 특정한 목적지를 고집하지 않도록 조심해야 한다. 성공에는 단 한 가지의 정의만 있는 것도 아니고, 성공에 이르는 경로도 단 한 가지만 있는 게 아니다.
일과 생활에서 우리가 할 수 있는 최선은, 자신이 배우고 싶은 것이나 앞으로 1~2년에 걸쳐서 사회에 기여하고 싶은 것에 대한 계획을 세운 다음에, 그 1~2년 뒤에 무슨 일이 닥쳐오든 그 일에 마음을 활짝 열어놓는 것이다.
인생의 계획을 세우는 것은 “밤에 안개가 자욱하게 낀 도로를 운전하는 것과 비슷하다. 전조등 불빛에 비치는 사물만 눈에 보일 뿐 그 뒤에 무엇이 있는지 알지 못한다. 그러나 우리는 인생이라는 여행을 처음부터 끝까지 이런 식으로 해야 할 수도 있다.
기존에 세웠던 계획을 다시 생각한다고 해서 기존에 설정했던 전체 경로를 모두 뒤집어버릴 필요는 없다.
모든 업종에서 자신이 하는 일을 자신에게 더욱 의미 있는 일로 재구성하는 사람들이 있음을 확인했다. 이런 사람들은 (자신의 가치관과 관심거리 및 기술 역량에 더 잘 맞게 자신에게 주어진 업무를 스스로 바꾸는 활동인) 잡 크래프팅 (Job Crafting)을 통해 자기 역할을 다시 생각한다
캔디스와 그녀의 동료 가디언들은 채용될 때 모두 똑같은 일을 하도록 되어 있었지만, 이들 가운데 몇몇은 자신의 역할을 다시 생각하고 다시 규정했다.
우리에게 주어진 여러 선택권을 놓고 다시 생각하기를 시작하는 가장 간단한 방법은 자신이 날마다 하는 일이 무엇인지 스스로에게 질문하는 것이다.
예전에 단호하게 결심하고 수행하던 것들을 다시 곰곰이 살펴보고, 현재 내리는 의사결정에 의심을 품으며, 호기심을 발동시켜 미래의 계획을 다시 상상하는 데는 겸손함이 필요하다. 그 과정에서 우리가 발견하는 것이 우리를 낯익은 환경과 과거의 자아라는 족쇄에서 해방시킬 수 있다. 다시 생각하기는 이렇게 우리를 해방시킨다. 이렇게 해방될 때 우리는 기존의 지식과 의견을 수정·보완하는 것을 넘어서서 그보다 훨씬 더 많은 것을 할 수 있다. 다시 생각하기는 한층 더 충만한 삶을 살아가는 데 꼭 필요한 도구이다.

행동지침

(책에는 항목별로 더 구체적인 설명이 나옴)

개인 차원의 다시 생각하기

다시 생각하기 습관을 길러라
1.
과학자처럼 생각해라.
2.
의견이 아니라 가치관 차원에서 자기 정체성을 규정해라.
3.
당신의 의견과 충돌하는 정보를 찾아라.
당신의 자신감을 미세 조정하라
4.
어리석음의 산(Mount Stupid) 정상에서 꼼짝도 못하고 발이 묶여 있음을 인식해라. 자신감을 유능함과 혼동하지 말라.
5.
의심이 가져다주는 이득을 챙겨라. 당신이 자기 능력을 의심하는 그때가 바로 당신이 성장할 기회가 마련된 상황임을 알아차려라.
6.
자신이 틀렸음을 깨달았을 때의 기쁨을 반갑게 끌어안아라.
다른 사람들이 자신의 생각을 의심하게 만들어라
7.
당신이 만나는 모든 사람에게서 새로운 것을 배워라.
8.
당신 주변에 단순한 지지 네트워크(support network)가 아닌 도전 네트워크(challenge network)를 구축해라.
9.
건설적인 갈등을 회피하지 마라.

개인과 개인 사이의 다시 생각하기

보다 나은 질문을 해라
10.
설득력 있는 경청의 기술을 연마해라.
11.
이유보다는 방법을 물어라.
12.
“어떤 증거가 당신의 마음을 바꿀 수 있을까?”라고 물어라.
13.
상대방에게 논점이 되고 있는 어떤 의견을 어떻게 해서 가지게 되었는지 물어라.
의견불일치에는 전쟁이 아니라 춤을 추듯이 접근해라
14.
공통점을 인정해라.
15.
보다 더 적은 것이 보다 더 많은 것임을 기억해라. 만일 당신이 자기 주장을 뒷받침하는 근거를 많이 제시할수록 상대방은 방어적이 된다.
16.
선택의 자유를 강화해라. 때로 사람들은 해당 주장이 논리적으로 맞지 않아서 저항하는 게 아니라 자기 행동이 상대방에게 통제된다는 느낌을 받지 않으려고 저항한다.
17.
대화 자체에 대한 대화를 해라.

집단 차원의 다시 생각하기

한층 미묘한 차이가 개재된 대화를 해라
18.
논쟁적인 주제를 복잡하게 만들어라.
19.
경고성 일러두기(caveat)와 만약의 경우(contingency)를 회피하지 마라. 서로 충돌하는 주장과 갈등을 일으키는 결과를 인정한다고 해서 관심이나 신뢰성이 희생되지는 않는다.
20.
당신의 감정 범위를 확대해라.
아이들에게 다시 생각하는 법을 가르쳐라
21.
일주일에 한 번씩 저녁 식탁에서 신화 깨기 토론을 해라. 아이가 아직 어리면 잘못된 믿음을 깨기가 한결 쉬우며, 이것은 아이들에게 다시 생각하기 습관을 들이는 매우 좋은 방법이다.
22.
아이들에게 여러 개의 초안을 만들도록 하고 사람들에게 피드백을 받도록 해라.
23.
아이들에게 나중에 커서 무엇이 되고 싶은지 묻지 마라.
학습 조직을 만들어라
24.
최고의 실천이라는 발상을 버려라. 최고의 실천이라는 발상은 이상적인 경로가 이미 마련되어 있으므로 추가로 노력할 필요가 없음을 뜻한다.
25.
심리적 안정성을 구축해라.
26.
다시 생각하기 점수판을 활용해라. 결과만으로 의사결정을 평가하지 말고, 그 과정에서 다른 선택지를 얼마나 철저하게 고려했는지 추적해라.
자신의 미래를 다시 생각하는 것에 마음을 열어두어라
27.
10년 계획은 버려라.
28.
당신을 둘러싼 환경뿐 아니라 당신이 한 행동을 다시 생각해라.
29.
인생 점검 일정을 짜라.
30.
시간을 들여서 다시 생각하기를 해라.